如果說未來浙江的藥品零售市場格局會被打破，除了外來巨頭的沖擊外，更會以市場化的方式，受到內部力量的影響。   　　歷年中國藥店排行榜中，浙江省的上榜企業一向很少，與其經濟大省的身份不相匹配。和江蘇一樣，浙江的藥品零售行業缺少大企業，銷售額過3億的連鎖藥房屈指可數，如果說江蘇是受到縣域經濟模式的主導，浙江藥品零售業則因其傳統行業的屬性——在民營經濟發達、投資渠道眾多的商業環境中未受資本青睞，企業成長主要依靠自我積累、厚積而薄發。   　　作為民營經濟重地的浙江省，不僅國有藥房數量較少，且多集中在省會杭州，如華東醫藥、國大英特、胡慶余堂等；而且零售藥店的發展多是市場化行為，沒有享受到諸如醫保等政策帶來的利好，這種環境中成長起來的企業具有實打實的競爭力，如浙江天天好、浙江瑞人堂、溫州一正等，其區域競爭力絲毫不弱于外來連鎖巨頭。因此，如果說未來浙江的藥品零售市場格局會被打破，除了外來巨頭的沖擊外，更會以市場化的方式、受到內部力量的影響。   　　民營經濟中的市場格局   　　作為經濟大省，浙江幾乎沒有一家真正意義上的省級連鎖藥房，除了浙江天天好近年立足于浙江大本營的建設外，在省內多處布點的反而是老百姓、海王星辰等外來企業。不僅如此，如果以1億元為指標，本土企業中僅有浙江天天好、杭州九洲、紹興震元醫藥、浙江瑞人堂、溫州一正、寧波彩虹等企業入圍，而其中跨越2億元的更是鳳毛麟角。   　　眾所周知，藥品零售行業深受區域經濟發展模式的影響，甘肅德生堂董事長龍巖在分析西北零售藥店較為發達的原因時曾表示，當地的經濟基礎較差，新興行業發展緩慢，因此民間資本青睞于投資傳統行業，造就了藥品零售業的發展機會。與此相反的是，作為國內民營經濟最為發達的省份，浙江民間資本的可投資渠道多，藥品零售業更由于其政策約束大、收益期長、投資回報率低而受到冷落。   　　“做實業對人的挑戰是很大的，要眼光、戰略、企業不同規模時的管理方式等，所以浙江企業的影響力很強，但沒有大的企業，這跟老板的層次、高度有關。”溫州一正藥房董事長盧建恩認為，這是商業文化造就的現象，“浙江人的商業敏感度特別強，能創造很多財富，但正因為看重眼前的利益，過于逐利，所以很難做大做強。”   　　浙江瑞人堂董事長張冬明分析江浙市場的區別時表示，這是溫州模式和蘇南模式的區別，前者是民營經濟，后者是集體經濟，由于民營經濟的靈活性，其更善于發現商業機會，所以資本出路較多，去年溫州的金融危機便是這種特性的直接后果。   　　“浙江很多民營企業家不愿意投資這個行業，像瑞人堂十來年也就做到3億規模，別的行業做十年可能早就上市了，藥品零售行業的發展太慢。”張冬明說，“現在更不會有人進來，開店盈利周期更長，而且行業的轉型很難。”   　　民營經濟發達的另一個后果是“個體戶”藥店眾多。由于浙江省的大多數區域市場都缺乏領頭羊，單體店依然是市場主流，監管部門通過降低連鎖門檻來改變這一局面，比如溫州、寧波等地3家門店即可批連鎖藥房。所以，浙江缺少一定規模的連鎖企業，但單體店和小連鎖扎堆，據統計，杭州、寧波、紹興等主流市場的連鎖率分別為50%、33%、37%。   　　內外之爭   　　除了浙江天天好致力于省內網絡建設，其200多家門店遍及杭州、金華、嘉興、臺州等地，以及杭州九洲登陸上海開辦雷麗安大藥房外，本土企業較少跨區域之舉，臺州的瑞人堂、寧波彩虹、紹興的震元醫藥等，都主要定位于區域內的深耕細作。   　　在外來企業眼中，浙江市場由于其經濟基礎良好以及本土企業的相對弱勢，被寄予了較高期望。杭州是登陸第一站，海王星辰、老百姓、國大藥房、廣東大參林、益豐大藥房等均已在杭州安營扎寨，此后通過開直營店或并購的方式向外延伸擴張，寧波、溫州、紹興等經濟最為發達的地級市場均出現了這些企業的身影。   　　外來企業的擴張加劇了浙江市場的資本運作形勢，海王星辰在寧波收購了新世紀連鎖68家門店、在溫州斥資1000萬收購了人人好4家門店，廣東大參林通過收購溫州三余堂6家門店進入溫州市場，國大藥房則并購了杭州英特。本土企業亦不遑多讓，去年省內企業最大手筆的動作當屬華東武林并購案，浙江最大的醫藥批發企業華東醫藥收購了杭州老牌企業武林大藥房。此前，杭州九洲也曾收購了大紅鷹藥店。   　　在如此波詭云譎的市場形勢中，大連鎖卻未能盡顯其強勢。據了解，海王星辰已經退出紹興，其在溫州最大的門店也因房租上漲原因縮水了一半門面，另一半門店戲劇性地進駐了另一家藥店。   　　另一方面，浙江的連鎖藥房小而不弱，小連鎖極具韌性，這與充分市場化的競爭機制不無關系。據了解，除杭州外，浙江藥品零售業的醫保門店占比極低，溫州2500家藥店中僅有幾十家醫保店，臺州的醫保店數量則為零。浙江的社保覆蓋面高、報銷比例大，醫保店擁有巨大的市場份額，但政策開放的緩慢限制了零售藥店的發展，這也是連鎖企業做不大的原因之一。不過從另一個角度來看，市場化土壤充分孕育了零售藥店的競爭能力。   　　“老百姓剛進浙江時，我們密切關注老百姓在杭州的一舉一動。可以說，老百姓的成功是杭州同行給了他機會，尤其是華東、英特、胡慶余堂等國有企業，聯合起來不降價，反市場機制而行。”張冬明直言不諱，“但老百姓進入臺州前，所有藥店先一步降價并且降幅更大，所以老百姓在臺州4年，只有兩家門店。”   　　以聯盟為突破口   　　在當前環境下，要改變一個區域市場的既有格局，聯盟仍不失為最直接的突破口。浙江的中小連鎖藥房對內面臨高成本、多競爭，對外面臨虎視眈眈的大連鎖，“聯合起來”的動力和意愿都足夠充分。   　　在藥店聯盟界，浙江藥店聯盟有不錯的口碑，因為其務實和穩健的風格。浙江聯盟的18家會員基本上是近幾年剛起來、成長比較快的企業，他們共同出資500萬元注冊成立了聯盟的實體公司——浙江藥盟企業管理有限公司，將其作為聯盟常設的運營機構，聘任職業經理人團隊運營聯盟的聯采分銷、產品貼牌、管理培訓輸出、資本投資等工作。   　　“浙盟的思路很簡單：新生事物，沒有現成經驗去學習，所以穩字當頭。”理事長張冬明說，浙盟主要有兩個定位：一、學習、交流和培訓平臺，目前已在金華等地開展了數百人的員工集體培訓，進展穩定；二、聯采平臺，目前除聯采了浙江康恩貝、江西仁和等品牌產品外，還貼牌了山東圣海的30多個大保健品種及其他保健品。   　　業內對浙盟的聯合培訓方式較為認同，而聘請職業經理人出任操盤手的方式在聯盟界也是首例。2011年，保健品企業出身的俞飛揚加盟浙江藥盟企業管理有限公司出任總經理，張冬明和樂清康盛堂大藥房總經理宋仙水退出了聯盟的具體操作事務。   　　俞飛揚為浙江藥盟設計了很多思路，短期內以求穩為主，并設定了兩個目標：一要盈利，2012年實現70～100萬元利潤，二是更好地為會員服務。   　　“步子不能太大，成功了你可以復制，一旦不成功聯盟就有不可推卸的責任。”張冬明說，以后條件成熟的話，可以把浙盟的品牌打出去，例如浙盟瑞人堂、浙盟一正等，把品牌先整合起來，因為品牌的整合是最簡單的，不會影響到股東權益。   　　“不能先做資產的整合，把最難的放在前面。整合要一步步來，欲速則不達。”張冬明說。(作者：徐國)