當連鎖藥店企業致力于引進系統化管理制度，仍然不能突破分店管理瓶頸的時候，另外一種現象卻往往被忽視：那就是總有一名或一些店長，在默默地創造著單店的卓越業績。事實上，很多時候，“以人為本”的概念往往在口頭上溜走了，很少有人真正意識到，作為連鎖公司，當以什么人為本？重視好店長及留駐好店長有必要進一步深化認識，以推動在留人機制上有更加堅決的舉措。   　　“家”文化下的一店之根   　　連鎖藥店是一個個分散在不同空間區域的獨立機構，沒有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點。   　　從營業網點的數量來說，交通銀行可算是大型連鎖企業了，其推行標準化管理比連鎖藥店行業要早得多，當然也規范得多。隨便拿其一份《客戶服務標準》，就值得連鎖藥店比對借鑒修改自己的制度條例。   　　可以說，當今中國連鎖藥店企業中的多數要建立交通銀行同樣水準的管理標準規范文本，可能還需要周期。注意，這里說的是“文本”，而不是服務行為規范。因為在同樣“文本”要求下，兩個不同營業網點其服務水準往往有很大差異。   　　作為管理顧問，筆者用多年時間觀察過北京交通銀行營業網點和網點行長（主任）個案。比如該行和平里西壩河網點劉麗云行長，在筆者所知道的最近6年期間，被調動調換過兩個網點，這兩個營業網點均因為她的到來從平常走向優秀，業績突出、管理有序、人事穩定、客戶滿意度高。這位行長不論在哪個網點，都能讓人感覺到其所創造的獨特的“家”文化，銀行網點員工對待她的態度像對一位慈嚴兼備的家長，在崗位上對其高度敬畏，在工作時間甚至不敢隨便走入她的辦公室；又有崗位之下的愛戴和依賴有加，如私下場合，都對她以“親娘”相稱。如果要說清楚這位行長是如何做到的，可以復雜到寫一本書，簡單來說，僅僅因為她是好行長。   　　有些高管不明白，在沒參加高級管理學習課程之前，企業自身的管理雖談不上科學，但還有效；當參加了專業學習之后，反而愈加感到管理上力不從心。很多連鎖藥店不明白，為什么花重金請咨詢公司，引入規范化管理，但卻人心背離、管理效能下降。其實，原因在于很多管理課程將管理復雜化、工具化、程序化了，而距離“人性”越來越遠，舍本逐末了。   　　中國不是西方國家，中國文化是以漫長的農耕文化為基礎的融合體，“家”文化根深蒂固。員工的安全感、忠誠度、責任意識、合作等團隊文化的建立，很大程度要依賴于親情、義氣、道德等時時鞭策、互相作用和推動，其文化的建立都還需要經歷較長的發展周期。憑借所謂的管理規范實現相應的行為標準，難度是很大的，制度對團隊文化的作用不可以期望過高，而店長在其中需要發揮的價值絕對不可漠視。   　　連鎖藥店管理和銀行網點有高度的相似性，是一個個分散在不同空間區域的獨立機構，沒有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點。有了“家”文化的深刻理解，就可以知道居家有家長、開店有“掌柜”，家長與家相生、“掌柜”與店相長，店長就是一店之根的道理。   　　多一家店不如多一名好店長   　　連鎖藥店與其千方百計植入復雜的管理模式，倒不如用心在店長資源上下工夫，好店長有能力將自身和藥店網點進行管理上的融合，從而創建有效的分店管理文化，實現卓越的經營目標。   　　上述交通銀行劉行長所接手的網點也執行總行要求的標準，但任何文本標準都不過是管理工具，管理工具是死的，只有放在好工匠的手里，才能發揮效用。因此，該行長所在網點實行的標準表面上看來和其他網點相似，但其落實程序是以身作則、用自己的行為影響員工，先理念后行為，從一件件小事開始，以情為根，經過由事到理、由理到法、由法到事的不斷循環、修正，逐漸總結形成其網點的規范，并因此悄無聲息地形成規范的團隊文化。雖然其與總行要求的規范化標準化服務要求殊途同歸，但由于形成路徑不是生搬硬套，其標準和員工的理念高度融合，和一店之長的個人魅力高度融合，最終形成的是規范化標準化的“家”文化，以后，新員工自覺融入到這種“家”文化之中，而不是被強制地適應管理制度。   　　不論劉行長的做法可以總結出多少種模式供推廣，這都是她“做”出來，而不是事先書寫設計后去削足適履。其實，無論是銀行網點還是連鎖藥店，其管理都是為發展目標服務的；而能夠確保管理不斷優化的，其核心一定就在店長，這個道理其實早在清朝的晉商票號就已經被認同并發揮價值了。   　　晉商票號可稱得上是中國近代最成功的跨國連鎖企業了：營業網點上千，遍布中國乃至日本、俄羅斯等周邊國家和地區，在信息工具極其落后的年代，發展傳承數百年，不能不說是個奇跡，要不是因為戰亂，說不定會改寫現代世界金融格局。晉商票號成功的重要原因之一，就在于“掌柜”人才的選拔、使用和分配機制。晉商認為，開設商號，無論大小，能夠長久不衰，分號的掌柜人才問題都是頭等重要的。平遙蔚豐厚票號分號經理李宏齡曾經說過：“號事之興衰，全在人位之高下。事在人為，得人則興，失人則衰。”   　　因此，連鎖藥店與其千方百計植入復雜的管理模式，倒不如用心在店長資源上下工夫，好店長有能力將自身和藥店網點進行管理上的融合，甚至和周邊環境進行融合，從而創建有效的分店管理文化，實現卓越的經營目標。應該相信，好店長本身就是最好的連鎖藥店管理教材。優秀店長人才的選拔、培養、使用、留駐，決定了連鎖藥店發展的七八成工夫。因此，不論是晉商還是晚清中興之臣曾國番，都是高度看中關鍵崗位人才的使用。對連鎖公司來說，增加一名好店長，比多開一家連鎖店投巨資裝潢店面、投入廣告、創建模式、引進規范的意義要大得多。   　　建立好店長留駐機制   　　零售藥店更需要的是融情感和技術于一體的服務，其核心在人，其根本在店長，其關鍵是有好店長。對連鎖藥店企業來說，最重要的命題是建立店長機制，而建立好店長留駐機制是最寶貴的命題。   　　優秀的店長人才不是培養出來的，而是選拔、招聘來的。要相信，人各有長，管理需要靈性，試圖培養缺乏管理靈性的人做管理，最后只能是傷人敗業。當然，不管天資多么精良的玉石，要成為溫潤可人的美玉，都少不了琢磨。在當前的連鎖藥店企業管理中，選拔店長、培養店長都是課題，但還不是最關鍵的課題，關鍵課題應該是建立科學的店長機制，尤其是留駐店長的機制。   　　以日升昌為代表的晉商票號，實行了嚴格的兩權分離機制。掌柜對商號資本和人事全權負責，財東不加干涉。財東只有首任掌柜的聘任權和分紅權，下任掌柜由上任掌柜聘請。掌柜一經聘用，財東則委以全權，掌柜則做到忠心事主。   　　“兩權分離機制”是晉商票號的強大生命力。同仁堂健康連鎖在部分分公司和店面實行了類似的“兩權分離機制”，并進一步發展到了店長擁有所管理零售店的少部分股份，“種一畝地有你店長兩根壟”。這種形式在國內的快餐連鎖和美容化妝行業開始被廣泛應用，將店長個人命運、榮辱興衰和零售店捆綁在一起，極大調動店長的主觀能動性。   　　股權激勵并不能完全解釋店長留駐機制，晉商將關公推舉成為機制的文化保障，是基于對中國文化深刻領悟而采取的一種方式。關公是誠信忠義的化身，晉商推尊關公為財神，將誠信忠義和利益相互融合，深植于每個掌柜的靈魂，或者說，將此共同價值觀作為選擇掌柜的標準。商號在號規中均規定了“重信義，除虛偽”，“貴忠誠，鄙利己，奉博愛，薄嫉恨”，反對以卑劣手段騙取錢財，烙守“誠信仁義，利從義出，先予后取”的正道，即一方面推崇對客戶的仁義愛人、取財有道的原則；另一方面也造就了員工對企業、對股東誠信義利的價值觀和團隊文化。當前，有連鎖藥店一方面千方百計以策略的名義為廠家和顧客設計圈套，一方面慨嘆人心不測、難以實現有效管理，當以為鑒。   　　藥店是比肯德基、麥當勞復雜得多的零售機構，也是比銀行網點更需要技術含量的服務窗口。指望著一套系統化的制度或標準規范什么的，就可以實現有效管理很可能是一種奢望；零售藥店更需要的是融情感和技術于一體的服務，其核心在人，其根本在店長，其關鍵是有好店長。對連鎖藥店企業來說，最重要的命題是建立店長機制，而建立好店長留駐機制是最寶貴的命題。   　　每一家門店都是一個連鎖藥店企業的代表，連鎖藥店企業是一家門店一家門店疊加出來的。連鎖藥店企業可以沒有一切，但必須要有一名、又一名乃至更多的好店長。（作者：史萬奎系北京民智谷管理顧問公司執行董事）