在瑞夢減肥茶2003年11月進入河北市場之前，河北市場上的同類產品已經存在了像康麗源、澳曲纖、千佳麗、9快9、旗人等十幾個品牌的產品，而且這些品牌不但已經在該市場上成熟運作了很長一段時間了，它們中的大多數都在該市場上重金投入（有的請明星代言，有的進行大量的廣告炒作），彼此之間激戰正酣。 　　應該說，對于一個新產品要在此時進入一個已有眾多知名品牌的市場，跟它們進行正面交鋒，本身是非常不合時的，這可能導致的結果是，在花了大量的資金后，而市場卻沒有效果，“賠了夫人又折兵”，到頭來只為別人做了陪嫁。然而瑞夢減肥茶卻偏偏選擇了這個時候進軍河北市場，其結果是可想而知的。由于對市場缺乏深入的調查分析研究，導致在該市場的運作方案也不是很完善。 　　于是只能照搬在別的市場的運作方式——花大把的資金做廣告，試圖以高空轟炸的方式來撬開該市場的門檻。然而，殊不知在瑞夢花了大量資金做廣告的同時，其他品牌的產品也正在廣告投入上花著更大把的資金，從而導致瑞夢花了大量資金所做的廣告，在除了幫 助別人炒紅了當地減肥市場外，自身卻毫無收效。據瑞夢在河北市場的負責人介紹，他們當時制定的廣告計劃是每周上5個媒體的7個整版，但在每次執行完計劃后，出貨量卻都是寥寥無幾，少得可憐。 　　為了扭轉這種低迷不振的局面，瑞夢河北市場的負責人李總在仔細分析了市場情況后，決定將市場突破的方向轉向地市級市場。為此，瑞夢放棄了費用高昂的省級媒體廣告投放計劃，轉而投奔地市級地方性媒體，因為在經過認真調查分析研究后，李總得出：省級媒體雖然總體發行量大，總體影響力很強，但是這樣的媒體更多的是適合做品牌，因為消費者往往有這樣的潛意識，那就是能在大媒體（比如央視、省視）做廣告的企業是很有實力的。而對于像瑞夢這樣專注于市場銷量快速增長的企業，選擇省級大媒體還不如做地方性的主流媒體效果來得更快。 　　這是因為省級媒體的雖然 總的發行量大，但分散到各個地方后，它就不如地方的主流媒體了。比如說一個省級媒體的總的發行量可能是幾十萬，甚至上百萬份，但在分攤到各個地方后就只有1～2萬左右了，而與此不同，地方性主流媒體其發行量一般都能達到4～6萬份，所以這樣一來，地方性媒體的可投性就比省級媒體要大得多。而且還有一點就是，在其他同類品牌都在爭搶省級媒體，很少做地市級媒體的時候，地市級市場就顯得更有開發的空間。 　　鑒于以上的分析，河北瑞夢決定將廣告投放的重心由省級下移到地市級，并先后選擇了在各地方最具影響力、閱讀率的《晚報》、《都市報》、《廣播電視報》等地方性主流媒體。這些媒體不僅在當地都很受歡迎，而且廣告費用與省級大媒體相比也十分低廉，所以廣告頻率雖然多了，但總 的廣告費卻沒有任何增加，更為重要的是廣告的效果十分明顯，一周廣告打出去之后，大部分地方的訂貨電話不斷、出貨不斷、銷量直線地上升。有時僅一個地方就能接到300～400個要求送貨的電話，且終端出貨每天都在1500盒以上。 　　銷量的提升首先得益于廣告媒體的正確選擇，但也必須要求市場鋪貨率和隊伍組織建設的強有力的保障。 　　由于地市級市場細小繁多，倘若僵守常規的市場操作模式，每一個區域市場都指派配置一定數量的人員負責該區域的市場操作的話，勢必會帶來人員的臃腫和組織的復雜龐大以及由引起的費用的高升。針對這一點，瑞夢河北市場采取了“經銷商+業務員”的這一獨特模式，在成功控制人員 數量、機構臃腫及費用升高的同時，加強了市場開拓的力度，從而有效的促進了銷量的提升。 　　所謂“經銷商+業務員”模式，即是在一些非重點的地市級市場或以下級別的市場，由瑞夢指定一個專門的經銷商，保證該市場的鋪貨（鋪貨率必須達到90%以上），同時指派一名業務員，負責監察經銷商的鋪貨以及廣告監播和供貨保證（保證不斷貨），對于該業務員的考核和激勵，則采取量化指標和“獎金+提成”的方式。 　　在組織隊伍建設方面，瑞夢河北市場除了按照常規的人員配置以及上面提到的“經銷商+業務員”模式外，在人員考核和激勵方面則采用“下崗學習”和“優秀提升”的方法，加強隊伍培訓，不斷激活每個員工的工作熱情和潛力，從而增強了整個隊伍的凝聚力和創業激情。 　　所謂“下崗學習”，即是指對那些不能勝任本職工作或在工作犯下重大錯誤的員工，給予其一個月的脫崗學習的機會，并將其本月的薪資自動調整為300元（基本生活費），以激勵其學習和迅速提高。 　　一個月期滿后，再重新返回原來的崗位工作，如還不能勝任本職工作者，再次脫崗學習，經過第二次學習后，如仍不能勝任本職工作者則考慮調整其工作崗位或辭退；而“優秀提升”則是指對于那些在本職工作中表現異常優秀、業績特別突出的員工，則可以由本人提出申請，在由相關領導考查后晉升到更高一級職位的工作。“下崗學習”和“優秀提升”反映的是人性化的管理和有效的工作激勵，帶來的必將是隊伍工作熱情的高漲和凝聚力的加強，而最終帶來的結果則必然是整個市場業績的全面提升。 　　經過一年多的努力，瑞夢減肥茶在河北市場已經快速發展成為該市場上同類產品中銷量第一，盈利第一的名符其實的第一減肥品牌。從當初的低迷到今天的眾多第一，河北瑞夢憑借的除了創新的思維外，更多的則是實實在在的操作作風。在市場低迷的時間里，瑞夢河北人不是不思進取，坐以待斃，得過且過，而是積極開展認真仔細的調查，精心研究，群策群力；當市場取得突破后，瑞夢河北人仍然在一絲不茍，腳踏實地地繼續開拓…… 　　【后記】：在時下競爭激烈的市場上，有人強調高空轟炸，主張高頻率的廣告投入，依靠廣告來拉動市場銷量的增長；有人則運用地面推進，著重于終端建設與維護，隊伍建設，人員培訓，促銷跟進等。這當中本身并無孰是孰非的論斷，有的只是市場的結果檢驗。有條件者可以加強廣告市場運作中的作用，沒有條件者可以踏踏實實，穩步前行。 　　來源：在瑞夢減肥茶2003年11月進入河北市場之前，河北市場上的同類產品已經存在了像康麗源、澳曲纖、千佳麗、9快9、旗人等十幾個品牌的產品，而且這些品牌不但已經在該市場上成熟運作了很長一段時間了，它們中的大多數都在該市場上重金投入（有的請明星代言，有的進行大量的廣告 炒作），彼此之間激戰正酣。 　　應該說，對于一個新產品要在此時進入一個已有眾多知名品牌的市場，跟它們進行正面交鋒，本身是非常不合時的，這可能導致的結果是，在花了大量的資金后，而市場卻沒有效果，“賠了夫人又折兵”，到頭來只為別人做了陪嫁。然而瑞夢減肥茶卻偏偏選擇了這個時候進軍河北市場，其結果是可想而知的。由于對市場缺乏深入的調查分析研究，導致在該市 場的運作方案也不是很完善。 　　于是只能照搬在別的市場的運作方式——花大把的資金做廣告，試圖以高空轟炸的方式來撬開該市場的門檻。然而，殊不知在瑞夢花了大量資金做廣告的同時，其他品牌的產品也正在廣告投入上花著更大把的資金，從而導致瑞夢花了大量資金所做的廣告，在除了幫 助別人炒紅了當地減肥市場外，自身卻毫無收效。據瑞夢在河北市場的負責人介紹，他們當時制定的廣告計劃是每周上5個媒體的7個整版，但在每次執行完計劃后，出貨量卻都是寥寥無幾，少得可憐。 　　為了扭轉這種低迷不振的局面，瑞夢河北市場的負責人李總在仔細分析了市場情況后，決定將市場突破的方向轉向地市級市場。為此，瑞夢放棄了費用高昂的省級媒體廣告投放計劃，轉而投奔地市級地方性媒體，因為在經過認真調查分析研究后，李總得出：省級媒體雖然總體發行量大，總體影響力很強，但是這樣的媒體更多的是適合做品牌，因為消費者往往有這樣的潛意識，那就是能在大媒體（比如央視、省視）做廣告的企業是很有實力的。而對于像瑞夢這樣專注于市場銷量快速增長的企業，選擇省級大媒體還不如做地方性的主流媒體效果來得更快。 　　這是因為省級媒體的雖然 總的發行量大，但分散到各個地方后，它就不如地方的主流媒體了。比如說一個省級媒體的總的發行量可能是幾十萬，甚至上百萬份，但在分攤到各個地方后就只有1～2萬左右了，而與此不同，地方性主流媒體其發行量一般都能達到4～6萬份，所以這樣一來，地方性媒體的可投性就比省級媒體要大得多。而且還有一點就是，在其他同類品牌都在爭搶省級媒體，很少做地市級媒體的時候，地市級市場就顯得更有開發的空間。 　　鑒于以上的分析，河北瑞夢決定將廣告投放的重心由省級下移到地市級，并先后選擇了在各地方最具影響力、閱讀率的《晚報》、《都市報》、《廣播電視報》等地方性主流媒體。這些媒體不僅在當地都很受歡迎，而且廣告費用與省級大媒體相比也十分低廉，所以廣告頻率雖然多了，但總 的廣告費卻沒有任何增加，更為重要的是廣告的效果十分明顯，一周廣告打出去之后，大部分地方的訂貨電話不斷、出貨不斷、銷量直線地上升。 　　有時僅一個地方就能接到300～400個要求送貨的電話，且終端出貨每天都在1500盒以上。 　　銷量的提升首先得益于廣告媒體的正確選擇，但也必須要求市場鋪貨率和隊伍組織建設的強有力的保障。 　　由于地市級市場細小繁多，倘若僵守常規的市場操作模式，每一個區域市場都指派配置一定數量的人員負責該區域的市場操作的話，勢必會帶來人員的臃腫和組織的復雜龐大以及由引起的費用的高升。針對這一點，瑞夢河北市場采取了“經銷商+業務員”的這一獨特模式，在成功控制人員 數量、機構臃腫及費用升高的同時，加強了市場開拓的力度，從而有效的促進了銷量的提升。 　　所謂“經銷商+業務員”模式，即是在一些非重點的地市級市場或以下級別的市場，由瑞夢指定一個專門的經銷商，保證該市場的鋪貨（鋪貨率必須達到90%以上），同時指派一名業務員，負責監察經銷商的鋪貨以及廣告監播和供貨保證（保證不斷貨），對于該業務員的考核和激勵，則采取量化指標和“獎金+提成”的方式。 　　在組織隊伍建設方面，瑞夢河北市場除了按照常規的人員配