2006年5月24日在北京人民大會(huì)堂舉行的中國(guó)高新企業(yè)發(fā)展國(guó)際論壇，主題為創(chuàng)新、發(fā)展、合作、共贏！ 　　天津天獅集團(tuán)副總裁，嚴(yán)玉鵬先生演講的題目是創(chuàng)新是天獅集團(tuán)品牌化國(guó)際化發(fā)展的靈魂。 　　尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位專家，各位朋友大家好，非常感謝科博組委會(huì)的精心安排，也非常感謝大家的光臨。讓我有機(jī)會(huì)與大家一起分享天獅成長(zhǎng)過(guò)程中的一些創(chuàng)新思路和做法。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)逐漸登上了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)。作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的部分，正扮演著越來(lái)越重要的角色，在新世紀(jì)，面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)格局，民營(yíng)企業(yè)如何把握機(jī)遇，超越過(guò)去，再創(chuàng)輝煌，是民營(yíng)企業(yè)面臨的重大課題。天獅的做法是，推行民族自主品牌，走國(guó)際化發(fā)展道路。經(jīng)過(guò)十年的辛勤耕耘，我們已經(jīng)完成了全球布局，正在實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型的企業(yè)向綜合流通型企業(yè)轉(zhuǎn)型。目前天獅已取得了如下一些成績(jī)，截止2005年底，天獅僅用十年多的時(shí)間，就在全球設(shè)立了6大區(qū)域總部，在103個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分支機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)遍及世界190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。目前海外營(yíng)業(yè)額占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的70%以上。并且比例還在擴(kuò)大。業(yè)務(wù)覆蓋全球超過(guò)一千萬(wàn)個(gè)家庭。產(chǎn)品線含蓋保健，護(hù)膚，化妝，保潔用品，家居用品等六大系列，一千多個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)估，天獅品牌價(jià)值達(dá)74億元，天獅之所以能在短短十年之內(nèi)取得如此的成績(jī)，除了我們傾心打造出一支國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)等要素之外，最大的成功要素，就是我們一直實(shí)行不走尋常的開(kāi)拓創(chuàng)新的戰(zhàn)略。 　　創(chuàng)新是天獅的核心價(jià)值觀也是天獅基業(yè)常青的保證。 　　天獅的創(chuàng)新是持續(xù)的，系列的，全面的，它包括理論創(chuàng)新，五是模式創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，和民族自主品牌的創(chuàng)新等。 　　其中技術(shù)創(chuàng)新，和民族自主品牌的創(chuàng)新重要性，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)家的共識(shí)，而天獅的獨(dú)道之處在于理論創(chuàng)新和模式創(chuàng)新制度創(chuàng)新。在此向各位領(lǐng)導(dǎo)和朋友們回報(bào)并分享。 　　理論是實(shí)踐的指路明燈，理論創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的根本。多年來(lái)，我們一直致力于前沿理論的探索。在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略合理論研究委員會(huì)。從外部聘請(qǐng)知名的專家學(xué)者，與社科院合作，成立博士后流動(dòng)站，對(duì)與行業(yè)相關(guān)的重大前沿課題，做專門(mén)的研究。通過(guò)這些措施，我們逐漸掌握行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律，先后提出了六網(wǎng)互動(dòng)理論，全球直銷超市理論等，這些不僅成為天獅指導(dǎo)新戰(zhàn)略，實(shí)行新商業(yè)模式的理論依據(jù)，而且有些理論成為業(yè)界參考的標(biāo)準(zhǔn)。 　　有些已經(jīng)通過(guò)新華書(shū)店系統(tǒng)對(duì)社會(huì)公開(kāi)發(fā)行，取得良好的社會(huì)效應(yīng)，下面我對(duì)這幾個(gè)理論，做簡(jiǎn)要的介紹。 　　首先是六網(wǎng)互動(dòng)的理論，企業(yè)的核心功能，是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，涉及的各種要素和資源進(jìn)行合理的配置和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。如何將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種要素和資源的甄別和優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的合力是一門(mén)大的學(xué)生。 　　我們根據(jù)自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，提煉出天獅集團(tuán)運(yùn)行的六大要素： 　　即六網(wǎng)：國(guó)際人力資源網(wǎng)，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)際物流網(wǎng)，國(guó)際教育網(wǎng)，國(guó)際旅游網(wǎng)和資本運(yùn)作網(wǎng)，通過(guò)對(duì)六網(wǎng)之間的關(guān)系和作用，進(jìn)行深入研究后，提出了六網(wǎng)互動(dòng)的理論，它的主要原理是： 　　國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)是基礎(chǔ)，在降低費(fèi)用的前提下，實(shí)現(xiàn)全球資源共享，為天獅全球消費(fèi)者，經(jīng)營(yíng)者，提供快捷優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)，同時(shí)他還得實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售和結(jié)算，目前天獅在世界上37個(gè)國(guó)家建立了我們網(wǎng)站，有25種語(yǔ)言。 　　國(guó)際人力資源網(wǎng)是核心，人力資源網(wǎng)包含了天獅全球所有的管理者經(jīng)營(yíng)者和所有者，通過(guò)人力資源網(wǎng)可以鎖定終生消費(fèi)者，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的銷售和消費(fèi)，可以成就經(jīng)營(yíng)者的事業(yè)，讓經(jīng)營(yíng)者與天獅組成命運(yùn)共同體。可以發(fā)揮管理者的人生價(jià)值，讓管理者與天獅組成事業(yè)的共同體。 　　國(guó)際教育網(wǎng)傳遞天獅的愿景使命，經(jīng)營(yíng)理念，品牌形象，產(chǎn)品特征，使天獅經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者四海一家，鑄造全球的天獅人。 　　國(guó)際物流網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品資源的快速共享，帶動(dòng)國(guó)際多邊貿(mào)易，和商品的置換。降低物流成本，提高物流效率。 　　國(guó)際旅游網(wǎng)提供經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者自由交流和發(fā)展的平臺(tái)，并促進(jìn)價(jià)值的再分配。 　　國(guó)際資本運(yùn)作網(wǎng)通過(guò)海外上市和內(nèi)部持股將天獅變?yōu)楣擅竦奶飒{，變?yōu)槿虻呢?cái)富，將廣大的消費(fèi)者管理者和經(jīng)營(yíng)者融為一體。 　　第二，新置換理論，所謂置換，可以理解成資源和要素在不同經(jīng)營(yíng)主體之間的重新組合，從實(shí)現(xiàn)最佳配置和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新置換理論的基本內(nèi)涵，是以人力資源開(kāi)發(fā)的運(yùn)用為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)為基本支點(diǎn)，利用比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)施跨要素，跨部門(mén)，跨產(chǎn)品，跨地區(qū)，乃至跨國(guó)界的置換。并在系統(tǒng)性置換中整合企業(yè)的內(nèi)外部資源和優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。六網(wǎng)互動(dòng)理論，主要是在探討，企業(yè)內(nèi)部要素和資源的配置與運(yùn)作，新置換理論，主要探索社會(huì)和企業(yè)間的資源配置和運(yùn)作。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源配置的最優(yōu)化和效益的最大化。第三全球直銷超市的理論，是我們對(duì)未來(lái)商業(yè)新趨勢(shì)，新業(yè)態(tài)的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在的商業(yè)流通業(yè)態(tài)分為兩種，一種是傳統(tǒng)的店鋪銷售業(yè)態(tài)一種直銷業(yè)態(tài)，這兩種業(yè)態(tài)各有所長(zhǎng)和不足，傳統(tǒng)店鋪銷售的業(yè)態(tài)它的長(zhǎng)處是信譽(yù)好，服務(wù)范圍廣，但是它的短處產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，消費(fèi)者忠誠(chéng)度低，直銷業(yè)的長(zhǎng)處，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快，消費(fèi)者忠誠(chéng)度高，它的弱勢(shì)服務(wù)范圍窄，服務(wù)對(duì)象少，我們的研究發(fā)現(xiàn)，這兩種業(yè)態(tài)并非像人們認(rèn)為的那樣，互不兼容，通過(guò)某種方式，完全可以把直銷中的管理方法和消費(fèi)與事業(yè)結(jié)合，消費(fèi)與教育結(jié)合的制度，與傳統(tǒng)商業(yè)模式結(jié)合，融合二者之長(zhǎng)，克服二者之短，創(chuàng)新全新的業(yè)態(tài)，這種新業(yè)態(tài)就是全球的直銷超市，理論創(chuàng)新直接指導(dǎo)了業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。天獅完成了全球業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的布局，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全球化。隨著天獅全球直銷超市時(shí)代的來(lái)臨，根據(jù)新置換的理論，我們又在醞釀新的業(yè)務(wù)模式，逐漸減少自產(chǎn)產(chǎn)品的加工比例，改為以逆向貼牌為主的方式，既天獅提供品牌和渠道，國(guó)際著名公司以O(shè)EM，ODM等方式提供產(chǎn)品，天獅的核心能力，將逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)各類標(biāo)準(zhǔn)的制定和品牌供應(yīng)商供應(yīng)鏈的管理，從而實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)和綜合流通型企業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)型，同時(shí)天獅的企業(yè)擴(kuò)張方式，由原來(lái)的自我供應(yīng)型向社會(huì)邀約型轉(zhuǎn)變。天獅利用自主品牌和網(wǎng)絡(luò)的影響力和號(hào)召力走大品牌，大渠道，大市場(chǎng)的路線，將全球各級(jí)的經(jīng)銷商和關(guān)聯(lián)企業(yè)，組成企業(yè)聯(lián)盟，走企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略，整合各個(gè)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，整合聯(lián)合成員的有效資源，共同發(fā)展，如何才能使理論的創(chuàng)新，和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新落實(shí)到實(shí)處，一個(gè)重要的保障，就是管理制度的變革。使制度和組織跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，下面就制度創(chuàng)新這變革舉一些例子。 　　首先是公司治理模式的變革，在我國(guó)很多采取家族治理模式，家族模式雖然有，便于集中決策和靈活高效成本低等優(yōu)點(diǎn)，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品線的延伸，市場(chǎng)的多樣化，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜化，各種治理模式，這種治理模式，就會(huì)越來(lái)越不適應(yīng)，比如他不能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面人員的積極性，不能進(jìn)行有效的互動(dòng)，不能實(shí)現(xiàn)各種資源的有效置換等等，針對(duì)這種情況，天獅集團(tuán)從2003年開(kāi)始，逐漸用現(xiàn)代企業(yè)制度，替代家族式的管理，在企業(yè)各層管理中大力引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，和完善內(nèi)部的分配機(jī)制，根據(jù)員工對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們還制定了個(gè)人賠補(bǔ)制度，形成經(jīng)營(yíng)管理人員和營(yíng)銷人員共同持股公司的結(jié)構(gòu)，將公司投資人經(jīng)營(yíng)管理人員和廣大的業(yè)務(wù)員與天獅形成利益捆綁式的經(jīng)濟(jì)共同體，形成天獅特色的公司治理模式，其次是組織管控模式的變革，我們與著名的羅蘭貝格公司結(jié)成戰(zhàn)略合作合辦，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，及時(shí)調(diào)整組織。推動(dòng)業(yè)務(wù)的在全球的快速發(fā)展，設(shè)立了旅游公司，推動(dòng)定向旅游的蓬勃開(kāi)展，設(shè)立產(chǎn)品管理部，推動(dòng)OEM和ODM的順利開(kāi)展等，調(diào)整組織的同時(shí)，我們調(diào)整了管控體系，將總部集中的管理模式，向全球區(qū)域集團(tuán)管理模式和區(qū)域目標(biāo)管理模式的轉(zhuǎn)變。將天獅全球業(yè)務(wù)分成六大區(qū)域，在區(qū)域?qū)嵭锌偨?jīng)理負(fù)責(zé)制，將人權(quán)財(cái)權(quán)和市場(chǎng)決策權(quán)充分下傳到區(qū)域第一線，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，這種管理制度，可以調(diào)動(dòng)本地員工，和一線員工的積極性和創(chuàng)造性。 　　各位來(lái)賓，各位代表，以上就是我對(duì)天獅集團(tuán)在品牌化，國(guó)際化過(guò)程中，一些創(chuàng)新做法的總結(jié)，希望能對(duì)大家有一些借鑒和參考作用，也希望有更多的機(jī)會(huì)，與各位領(lǐng)導(dǎo)，各位業(yè)界朋友一起多聚會(huì)，多交流，多探討，群策群力，集思廣益，促進(jìn)更多的民營(yíng)企業(yè)，盡早找到適合自己的品牌化國(guó)際化之路，我們也更歡迎更多的民族企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)，與天獅集團(tuán)結(jié)伴同行一道實(shí)現(xiàn)直接五百?gòu)?qiáng)，謝謝大家。