在傳統的醫藥分銷網絡由于在多年的計劃經濟體制下運行，雖然進行了一系列的改革和創新，但是分銷渠道混亂已然成為制約醫藥經銷企業發展的首要因素。 　　混亂的網絡渠道不僅導致營銷資源的浪費，而且造成企業市場活動的盲目性，難以形成信息流、物流、財務流等的良性循環。很多企業的營銷渠道網絡都是良莠不齊的，這也造成營銷管理上困難。營銷渠道網絡的問題出現是有深刻根源的，除了企業自身原因外，中國醫藥市場的宏觀環境也是造成這一局面的原因之一。 　　我們要客觀的分析傳統的醫藥營銷網絡存在的問題，才能有的放矢的進行改造和規劃： 　　一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變　 　　傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，受到眾多上游企業的青睞。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是上游企業難以有效地控制下游渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是醫藥銷售公司的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。 　　二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變 　　傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。　 　　在伙伴式銷售渠道中，醫藥公司與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。醫藥公司與經銷商一體化經營，實現醫藥公司對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。 　　在緊密型的伙伴關系中，醫藥公司與下游經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從醫藥經銷公司的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，醫藥經銷公司的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。醫藥經銷公司為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與醫藥經銷公司共同進步、共同成長。 　　三、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉 　　以往許多醫藥企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市建立銷售渠道。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些醫藥企業則已將市場重心轉移到縣鄉鎮級市場，著眼于縣鄉鎮級市場的開發，在縣鄉鎮級市場上深挖渠道潛力。醫藥企業以大城市為銷售重心，對于大城市的下游醫藥經銷機構缺乏控制能力，并且由于下游經銷機構出貨量大很容易向上游醫藥公司提出比如減價、返利等苛刻的要求，并且其對上游企業的的忠誠度極低，很容易倒戈。將銷售重心下沉，著重于縣鄉鎮級市場的渠道建設，則可能做好地區——縣城——鄉鎮——村級市場。 　　因此醫藥經銷公司要從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只只是給醫藥經銷公司的保持良好現金流，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的醫藥經銷公司的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規范來實施更大市場的規范，所以現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。 　　四、渠道激勵：受之以魚 不如受之以漁 　　我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢干”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。醫藥經銷公司對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是在如何的控制成本、增加物流效率等方面教育經銷商，讓其真正的掌握賺錢的方法，這樣其對醫藥經銷公司的精神依賴性加上的利益需求，就使網絡成員的忠誠度大大提高，將為醫藥經銷公司的長遠穩健發展奠定良好渠道基礎。