國內制藥企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，對內可能面臨同行競爭——越來越多的仿制藥產品上市；對外受到國外制藥公司不斷向國內引進創新產品的壓力，如何為自己的產品做一個正確的定位顯得異常重要。   　　厘清內在關系   　　一個產品往往有多個適應癥，占據全球銷量排行前幾位的藥物，如修美樂（Humira）和美羅華（Mabthera）都擁有多個適應癥。這些產品如何定位？如何權衡多個適應癥中的重點適應癥？   　　解決這個問題，首先看產品多個適應癥之間的關系。這個產品是用來治療類似的多個疾病，比如都是腫瘤，只是肺癌、乳腺癌、胃癌類別的不同，還是治療領域已經到了不同科室、完全不同的適應癥，比如美羅華的適應癥既有非霍奇金淋巴瘤，又能用于類風濕性關節炎，屬于跨領域的適應癥，而且處方醫生基本不重疊。   　　同一領域的產品要注意區分在醫生心目中的地位，并且形成合力，即兩個適應癥可以互相助力，比如美羅華在DLBCL（彌漫大B細胞淋巴瘤）中建立一線地位后，由于FL（濾泡性淋巴瘤）病人也是接受同一群血液科醫生診治，所以該類醫生會形成對美羅華一定的信任感，至少是有嘗試的愿望基礎，通過顯示在FL領域的作用，美羅華又進一步強化了在整個非霍奇金淋巴瘤治療中的地位。   　　不同領域的產品就沒有那么多講究，因為人群本來就是獨立的，更可行的方案是，把一只產品的2個適應癥當作2只產品來運營。其實也不乏這樣的案例，有些公司會為一個產品配置多個產品經理，各管一個適應癥，以盡可能優化地進行定位。   　　潛力方程式   　　搞清楚適應癥的關系后，還要從6個方面分析各適應癥的潛力：一是匡算市場大小，可通過該品類銷售數據，或從上到下的病人流向來計算用量，以糖尿病為例，先看有多少糖尿病人，其中有多少人會去就診，就診的人中有多少被診斷為2型糖尿病，再往里看，有多少人需要使用胰島素，使用劑量是多少，如此就可以推算出整個市場容量。當然，這個過程需要借助大規模的市場調研數據，否則可能出現比較大的偏差。   　　二是市場前景，這個市場未來趨勢怎么樣？是快速增長還是穩定增長？抑或下降？這個判斷更多時候要借助上述的病人流向，要看每個病人流向階段的趨勢怎么樣？比如未來的病人數量是什么趨勢，某類藥物的處方趨勢怎么樣等等。和病人數量相關的內容可能要借助流行病學數據，和醫生處方行為相關的內容可借助相關專家的意見，而市場調研將再次發揮積極的量化這些數據的作用。   　　三是市場競爭環境，這個市場是不是面臨激烈的競爭？如果競爭激烈，那么是因為對手眾多瓜分了市場份額，還是個別競爭對手獨大？這有助于了解未來的推廣成本，以及占據一定的市場份額的可能性。   　　四是產品在屬性上的差異化。和其他競爭者一樣的產品總是會面臨更多的同質化問題，有所區別則為產品的定位提供了更多的空間。   　　五是市場存在未滿足的需求。至少醫生需要的一些屬性，目前的產品還沒有提供，或者有些產品可以提供，但醫生不知道，這就提供了產品的生存和競爭空間。   　　六是適應癥會不會與現有產品形成競爭？如果有競爭，就要考慮如何差異化，或不推廣，甚至放棄該適應癥。某公司有3個婦科產品，A產品有多個適應癥，分別是A1、A2和A3，如果A2適應癥與B產品重疊，而B產品已經在市場上有了不錯的知名度，深受處方醫生喜愛，這種情況下，或可以放棄A2適應癥，重點考慮A1與A3。當然，假如B產品正面臨來自某些競品的激烈競爭，或許A產品就應該介入該市場，與B產品形成互補性的差異化策略，鞏固公司在這個領域的地位。可見，沒有不變的策略，一切視市場環境而定。   　　戰略為重，資源共享   　　產品歸根到底是公司的一部分，所以產品適應癥的拓展及其未來計劃應該與公司的長期戰略息息相關。如果公司未來的發展重點將以腫瘤為中心，為腫瘤病人提供多種治療方案，那么，即使產品的某個適應癥不一定有盈利空間，也不該放棄，畢竟它屬于整體戰略的有機構成。A公司生產某種抗腫瘤注射劑，計劃未來大批量投資注射泵，這兩種產品可以同時使用，那么即使抗腫瘤注射劑不那么賺錢，也不見得要馬上撤掉，特別是公司未來幾年還有更多注射劑產品上市，注射泵將有更多機會被使用，而且存在一定的資源整合效果（可以一個代表負責注射劑和泵產品）。   　　公司經過多年積累，必然存在一定的資源分布，比如在心血管領域比較強、銷售覆蓋比較廣，在血液腫瘤領域基本沒有覆蓋等。很多公司在推出新產品，或某產品的新適應癥時，前期肯定投入遠遠大于產出，如何盡可能地提高ROI（投資回報率）、控制費用呢？這時可以考慮目前的產品線，看看哪些資源可以為該適應癥共用，特別在前期市場不太明朗的狀況下，初期的大投入不一定有好的回報率。所以，很多公司的做法是，前期先讓原有的其他產品代表順便推廣，待該產品在當地的銷售額到達一定數量后，改為專職銷售，以避免前期的大投入，又能做到廣覆蓋。這種做法很適合那些銷售渠道覆蓋廣泛的大型制藥公司。   　　在充分把握以上因素后，我們需要的僅僅是一個半天的頭腦風暴會，讓各相關負責人敞開思路討論：重點做哪些適應癥？每個適應癥如何與其他適應癥形成合力、構建整體產品資產？   　　總體而言，產品多適應癥策略的制定和產品線的策略類似，都是考慮多個領域以及如何平衡等問題。   　　判斷多個適應癥中的重點適應癥，首先看各適應癥的關系，再分析各適應癥的潛力，結合公司戰略和資源分布綜合考量，“王牌適應癥”就呼之欲出了（作者：俞剛）