人物簡介 　　劉洪泉： 　　１９８３年７月～１９８３年１２月，無錫第四制藥廠實習； 　　１９８３年１２月～１９９６年１月，華瑞制藥有限公司財務經理、副總經理； 　　１９９６年１月～２０００年８月，法瑪西亞制藥有限公司總經理； 　　２０００年８月至今，華瑞制藥有限公司總經理兼黨委書記。 　　曾被評為無錫市優秀廠長（經理）；現任中國醫藥企業協會副會長。 　　格式化問答 　　您最大的愛好是什么？ 　　沒有太多的愛好，我比較喜歡書法。 　　您經常看哪些書？ 　　我喜歡看人物傳記和管理方面的書，最喜歡的人物是鄧小平。1 　　您最近在看什么書，有沒有好書推薦給同行？ 　　我最近看了《藍海戰略》，很不錯。 　　哪家國內制藥企業給你印象最深？ 　　外資企業中的西安楊森；民營企業的先聲藥業。 　　您最佩服的企業家是哪位？ 　　聯想的柳傳志。他是個具有國際戰略眼光而且非常敬業的人。 　　您怎樣化解工作中的壓力？ 　　看歷史電視劇，找個禮拜天從早上看到晚上，像《漢武大帝》、《雍正王朝》等，我都喜歡看。 　　您今年最大的目標是什么？ 　　希望我們的新產品能夠取得好的成績。 　　“誰家娶媳婦、鬧離婚都愿意跟我聊，在員工心目中，我就是他們的老大哥。”劉洪泉一開口就拉近了與記者的距離。 　　今年３月中旬的一天，華瑞無錫工廠寬敞的會議室里，劉洪泉用他招牌式的微笑與前來作客的記者滔滔不絕地聊了起來。在談話中，他幾次不自覺地抬起手來撫摸一下自己的臉，這個細微的動作讓人感到眼前這個身材魁梧，并在幾年時間里帶領華瑞在專科藥領域崛起的山東男人原來不失可愛。 　　這是一次令人期待的會面。因為華瑞的低調，作為“掌門人”，劉洪泉并不愿意在外界過多露面，但是，僅從隱約打聽到的關于他的一些事情，就已經能夠判定這是個不簡單的人物。 　　２０年中，他從出納一步步做到總經理；他是跨國公司在中國聘用的為數不多的本土“掌柜”之一；他曾執掌過法瑪西亞普強等多家在華外企的帥印；他不是學藥出身，卻對醫藥產業精通異常；他帶領華瑞在幾年間成為中國臨床營養產品領域的領頭羊。 　　１９８４年，大學剛畢業的劉洪泉進入當時中國最早的合資企業之一的華瑞制藥，第一個工作崗位是出納。其后，他先后擔任財務經理、總會計師等職務，并多次被派往國外學習。對他影響最大的一次是１９９２年在瑞典總部的工作培訓，“那半年對我的改造最大，”劉洪泉說。在瑞典時，他做過醫藥代表、財務管理、物流管理、市場調研等工作。回國后，劉開始擔任華瑞副總經理一職，終于把自己“鍍”成了一個高級職業經理人。 　　劉洪泉說，自己的職業生涯與華瑞息息相關。其間他也曾短暫地離開過，那是在１９９６年，他去了華瑞的外方股東法瑪西亞普強（中國）公司，先后擔任財務總監、市場營銷總監、商務總監及法瑪西亞制藥有限公司總經理。但５年后他又回到了華瑞，一切照舊，惟一不同的是，走的時候是副總經理，回來后是總經理。 　　那時，跨國公司已經開始在中國發力，很多外企大量引進新產品。華瑞的高端臨床營養產品卻因為國內消費水平偏低而面臨困境，再加上擁有仿制品種的中國同行在一旁虎視眈眈，使新掌帥印的劉洪泉遭遇到更大挑戰。 　　不過這個外表溫和的人頂住了壓力，他嚴格執行總部的戰略意圖，走專業化的路子，打造臨床營養專科藥市場；他還為華瑞構筑了一張由５００人組成的銷售網絡，讓脂肪乳的銷售在５年內翻了兩番，使其成為為數不多的專科藥大品牌。 　　“做企業不能只追求規模，關鍵在于清晰的戰略和持續的創新能力。”劉洪泉把更多的精力放在與總部費森尤斯卡比的溝通與協調上，還把更多的臨床營養新產品引進中國，以保持華瑞的領先能力。“對于增長，我給自己定的目標就是在中國醫藥行業中持續處于較快增長的梯隊中。”他說，在規模方面從不給自己太大壓力，更關注的仍然是市場占有率。 　　如今，劉洪泉正和他的員工過著快樂的每一天，他力圖以一個老大哥的形象給員工創造寬松的工作氛圍。“中國人最需要的是激勵，人情味不能丟，畢竟中國人更了解中國人。”他風趣地將此歸結為跨國公司文化與中國習慣的有機結合。 　　對話 專注才能領先 　　記者：華瑞在中國已有２０多年歷史了，對于合資雙方而言，有沒有實現當初各自的意圖？ 　　劉洪泉：華瑞是中國政府和瑞典基金會及瑞典的５家公司共同出資建立的，當時在引進這個企業時就定下了３個目標——引進資金、引進技術、引進管理。２０年過去了，這３個目標已經比較好地實現。引進資金方面，外方的資金不斷注入，企業盈利不斷增大；引進技術方面，華瑞的輸液生產技術在國內是一流的；引進管理方面，從外方管理，到中方管理，再到管理人員的市場化，華瑞都形成了一個有組織能力和專業能力的管理團隊。 　　記者：目前費森尤斯卡比（以下簡稱“費卡”）對華瑞的定位是怎樣的？有沒有新的戰略目標？ 　　劉洪泉：費卡很看重中國市場。華瑞加上北費占了費卡除日本外亞太地區６０％左右的市場份額，其中華瑞又占到６０％左右。近期華瑞最主要的目標是不斷推出新產品，還有就是把中國的成本優勢發揮出來。我們正在成為費卡的全球生產基地之一，華瑞的產品不僅在中國生產和銷售，還借助總公司的銷售網絡，銷售到歐美及其他國家和地區。目前我們的產品已在４２個國家注冊，部分產品有一半用于出口。 　　記者：多年來，華瑞始終堅持在腸外營養、腸內營養及配套的系列器械產品這個專科領域發展，有沒有想過涉足其他領域？目前大部分跨國公司涉足的領域越來越多，有許多人認為專科藥的市場蛋糕不大，對此您怎么看？ 　　劉洪泉：我們希望在這個領域做大、做強、做精。雖然目前營養藥市場不是很大，但這塊市場蛋糕會做大，因為隨著人們生活水平的提高，用藥水平也會逐步提高，假如中國的營養用藥需求達到人均１０元的水平，那就有１００億元的市場，所以國內的市場空間還是非常大的。 　　記者：您是怎么認識國內輸液市場的，華瑞在這個市場上的競爭力體現在哪里？ 　　劉洪泉：中國的輸液市場已經出現一種過剩狀態。就我個人來看，根本問題在于技術缺乏，管理水平薄弱以及沒有形成大輸液產品的價格體系。但是，高端的大輸液市場仍在迅速發展。從輸液產品的用量來看，在國外，人均一年的消費為４０～７０美元，但在國內，高端產品的年人均消費不到１元，所以這個市場的發展空間還是很大的。 　　記者：國內制劑產品目前還沒有成功登陸發達國家的醫藥市場，而華瑞的主要產品已在４０多個國家和地區獲得批準。２００１年，華瑞首次向歐洲市場供貨，實現了中國輸液產品出口為零的突破。您認為，國內企業要走出去，最大的難題是什么？華瑞的經驗是什么？ 　　劉洪泉：總體來說，就中國制藥企業的現狀而言，走出國門的路還是比較艱難的。第一，國內企業的生產條件不很理想，ＧＭＰ生產標準的理念還不夠強，真正想跟國際接軌的企業并不多；第二，國內缺少這方面的人才，很多管理者不了解國外ＧＭＰ的情況，所以無法根據國外ＧＭＰ的要求準備相關資料；第三，缺少國際化的營銷網絡，以及既具備專業知識，又熟悉國外營銷環境和相關國家法規的營銷精英。 “我是個很隨和的人” 　　記者：作為華瑞的“掌門人”，您給自己定了怎樣的目標？ 　　劉洪泉：我的目標是，５年后使華瑞進入在華外企前５名，在臨床領域做到亞洲地區最大、最專業。同時，培養一支國際化的員工隊伍。比如說，我們可以把部門經理送到亞太地區的其他國家培訓；我們和英國的曼徹斯特大學有合作，每年都會派一部分人去那里學習英文；此外，還盡量創造機會選派部分員工到國外工作。 　　記者：作為一個能執掌外企帥印的職業經理人，您有沒有壓力，最大的挑戰又是什么？ 　　劉洪泉：壓力主要來自于我的員工。如何使優秀的員工有更大的發展空間和平臺，實現他們的理想，發揮他們的優勢，是一個需要長期解決的問題。如果說最大的挑戰，則主要是來自市場和政策的不確定性。 　　記者：管理一個企業，最重要的是什么？您有沒有自己的管理訣竅？ 　　劉洪泉：衡量一個企業的優劣，關鍵在于兩點。首先，是否有清晰的戰略目標。我們的戰略目標就是專注于臨床營養產品的研發、生產和銷售。第二，企業是否有持續創新能力。 　　我的管理風格很簡單，我是個很隨和的人，員工隨時都可以來找我聊，都愿意跟我聊。華瑞最大的特色是把西方的管理理念、方法與中國的實際情況相結合。中國傳統的親情關系、友情關系、同事關系，在華瑞都被大力提倡。在華瑞經常能聽到的一句話是“我能為您做點兒什么？” 　　記者：中國的醫藥企業家隊伍參差不齊，大部分企業的命運都與老總的風格息息相關，所以很多企業的生命周期并不長，老總一換就出現危機，對此您怎么看？ 　　劉洪泉：這個原因很簡單，國內藥企通常是從幾個產品做起的，做到一定規模，它遇到的最大問題是什么？是企業內部管理中的困局或產權關系不清的問題。有些民營企業的經營者往往也是所有者，這其實是一個很大的問題。為什么有的國企經營得也不理想呢？最主要原因是企業內部治理結構問題，有些經營者只顧短期利益而忽視長遠發展，當然，這也與國有企業的用人機制、考核機制、激勵機制息息相關。