對于一個企業(yè)來講，要想突破自身發(fā)展瓶頸，打破市場既定格局，首先必須要有敏銳的市場嗅覺，以及對市場發(fā)展趨勢的精準判斷，發(fā)現(xiàn)能占領(lǐng)市場的核心產(chǎn)品，在真正將這種產(chǎn)品變?yōu)樽陨斫?jīng)濟增長點之前，進行足夠的能量和技術(shù)沉淀。同時企業(yè)還需要準確把握市場關(guān)鍵點，充分分析自身和市場優(yōu)劣勢，在恰當?shù)臅r刻采取恰當?shù)膭幼鳌?/p>

 國內(nèi)空調(diào)市場，可以說是行業(yè)格局相對穩(wěn)定的一個市場。從1995年開始，立志做“空調(diào)專家”的格力連續(xù)15年都是空調(diào)行業(yè)的龍頭老大。然而在美的發(fā)布的2010年上半年財報中，其以258.55億元的空調(diào)及零部件收入、39.85%的增長率首次超過格力，這其中很大一部分要歸功于2009年開始美的在變頻空調(diào)領(lǐng)域的快速增長。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)顯示，2009年，美的以27%左右的市場占有率成為當年變頻空調(diào)的銷量冠軍，并一路以壓倒性優(yōu)勢領(lǐng)跑市場，連續(xù)三年銷量第一，成功登頂變頻三連冠。 

“積累”與“革新”的謀略

美的成功的第一個關(guān)鍵點在于其堅持對變頻技術(shù)的積累、沉淀和革新。

 上世紀九十年代末，變頻空調(diào)走進國內(nèi)消費者視線，美的很快就看中了變頻技術(shù)的市場價值，認為其將是日后國內(nèi)空調(diào)發(fā)展的主流方向。但在變頻空調(diào)初入國內(nèi)市場時，由于技術(shù)含量較高，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)缺乏對變頻核心技術(shù)的掌控，只能受制于外企，導(dǎo)致價格居高不下從而影響了市場。經(jīng)過分析，美的意識到要想真正將這一技術(shù)為自己所用，并帶來長遠的利益，最重要、最基礎(chǔ)的就是全面掌握它。于是，美的決定走一條非比尋常沉穩(wěn)且漫長的戰(zhàn)略路線：模仿利用——跟隨革新——全面掌握變頻控制核心技術(shù)。

 根據(jù)自身情況和市場發(fā)展規(guī)律，美的的技術(shù)沉淀路大致分為三個階段：第一個是關(guān)鍵技術(shù)的購買階段，發(fā)生在上個世紀末期以及本世紀初期，在這一階段，美的通過購買國外關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)變頻空調(diào)的生產(chǎn)；第二個是半保留式的合作階段。邊引進，邊自主開發(fā)變頻技術(shù)，與國外企業(yè)合作，以O(shè)EM的方式同國外企業(yè)用“市場換技術(shù)”；第三個是技術(shù)資源共享階段。美的牽手“變頻鼻祖”東芝開利公司，進行變頻空調(diào)壓縮機的共同研發(fā)，并于2011年4月揭牌成立“美的東芝開利變頻技術(shù)聯(lián)合研發(fā)中心”，雙方通過技術(shù)人員聯(lián)合開發(fā)的形式實現(xiàn)彼此在變頻技術(shù)上的轉(zhuǎn)化和沉淀，并共享研發(fā)技術(shù)。

 通過幾十年的積累與革新，美的逐漸搶占變頻空調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的制高點、領(lǐng)跑全球變頻空調(diào)技術(shù)發(fā)展方向。并且不斷推出引領(lǐng)行業(yè)潮流的變頻空調(diào)產(chǎn)品，在美的變頻空調(diào)的引領(lǐng)下，節(jié)能環(huán)保、健康舒適成為整個變頻空調(diào)行業(yè)的重要發(fā)展方向，引領(lǐng)行業(yè)紛紛跟進。

“不行動”與“行動”的智慧

 美的成功的另一個關(guān)鍵是其對節(jié)點的準確把握，對市場和自身情況的準確分析。

 對于美的來說，第一個節(jié)點出現(xiàn)在上世紀九十年代末，變頻空調(diào)剛進入國內(nèi)之時，當時國內(nèi)空調(diào)市場正處于高速膨脹期，眾多企業(yè)盲目的“空調(diào)熱”導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩、惡性競爭突出。變頻空調(diào)的面世，是處于競爭劣勢的國內(nèi)企業(yè)的一根救命稻草。對于美的也不例外，由于長期以來都處于“坐二望一”的狀態(tài)，并且被身后的海爾、科龍窮追不舍，美的急需尋找新的市場增長點來改變這一尷尬的局面，而變頻空調(diào)的出現(xiàn)便是個絕佳機會。

 然而，在以海信為首的部分國內(nèi)企業(yè)大刀闊斧挺進變頻空調(diào)市場之時，美的卻頗具意味的選擇了“不行動”，繼續(xù)扮演市場“跟隨者”的角色，僅僅局限于引進購買少量國外變頻技術(shù)，進行簡單的技術(shù)利用和模仿。采取這樣的策略，美的不是沒有深思熟慮，因為當時正是國內(nèi)空調(diào)開始普及之時，最大的市場特點就在于價格，而變頻空調(diào)高昂的價格注定其無法成為市場主流。如果“沖動”加入變頻空調(diào)推廣隊伍，將沒有任何市場保證。

 事實證明美的的選擇是正確的，由于價格的居高不下，海信等企業(yè)的變頻行動并沒有取得多大的市場反響。同時，也正是這“不行動”的市場戰(zhàn)略，讓美的沒有在當時的新技術(shù)競爭中消耗過多的體力。

 另外一個節(jié)點出現(xiàn)在2008年，此時迎來變頻空調(diào)關(guān)鍵的一年，從外界環(huán)境上來說：第一，變頻空調(diào)能效標準在這一年正式實施，此舉意味著變頻空調(diào)10年無標準可依的尷尬局面終結(jié)；第二，隨著空調(diào)的日益普及，消費者購買空調(diào)的需求點也開始發(fā)生變化，質(zhì)量、健康、環(huán)保、高能效替代價格成為消費者首要考慮的因素；第三，處于滯漲狀態(tài)將近10年的變頻空調(diào)市場份額還不到8%，海信這一批先行者，在長時間的市場消耗中已是精疲力竭，而格力在傳統(tǒng)空調(diào)領(lǐng)域有著絕對的優(yōu)勢，不愿輕易打破這樣的市場格局。從自身情況分析：此時的美的已經(jīng)掌握了變頻空調(diào)核心技術(shù)全產(chǎn)業(yè)鏈。分析所有因素，此時是一個打破市場“跟隨者”地位、奮起反擊的絕好時機，美的不得不行動了。

 于是， 2008年9月，美的打響我國“變頻空調(diào)普及風暴”第一槍，憑借自身扎實的技術(shù)成功掀起了中國空調(diào)業(yè)集體轉(zhuǎn)型升級的序幕。同時，依賴變頻空調(diào)技術(shù)，美的一路領(lǐng)先，終于突破發(fā)展瓶頸，成功取代格力空調(diào)十幾年來壟斷空調(diào)市場行業(yè)的老大地位。(櫻子/文)