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　　如果因為某一醫藥招商企業區域代理商的問題而對整個通路體系進行調整，并因此而對原有代理商的利益構成了致命傷害，其顯然會有很大的抵觸情緒。如果雙方的出發點不一致，廠商想的就是要更換代理，那彼此溝通起來自然就沒有辦法達成一致，原有代理商自然也不會配合廠商所做的調整。所以，在新的區域代理沒有發展壯大之前，原有的市場份額就會不升反降。 

　　
　　每一家廠商都會有自己的銷售壓力，就算其調整后的通路架構是合理的，但如果因此而犧牲半年的銷售業績，任何一家廠商都不會允許。所以，既然要改良通路，總的指導思想還是要盡可能保證不傷害原有區域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。舉個例子，假如這家廠商在華東區只有一個區域總代，醫藥招商企業廠商的區域負責人也清楚其人員素質、經營狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對通路進行調整的時候就可以先讓其他代理從非主流的產品做起，或者在產品更替的過程中，把某一款新產品拿出來讓新的代理商來做，同時仍然保證原有代理商對其他產品的代理權，這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。 

　　
　　此外，醫藥招商企業應該相信，原有代理商既然能夠做到區域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應該能夠理解。當原有的區域代理商感覺到自己的能力不足的時候，也會接受廠商所做的不對其構成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會不斷提高自己。作為合作伙伴，原區域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。 

　　
　　另外，醫藥招商企業廠商在發展新代理商的同時要做好兩手準備：一是如果這家區域代理不能提高自身能力的話，如何讓新發展的代理商快速成長起來；二是廠商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的達到廠商設定的目標，還是應該盡量讓其良性發展、快速成長起來。