薪酬設計體系是人力資源管理體系中的核心問題，藥企在正常的生產運營之初就有雛形的薪酬管理體系，不論體系是否合理和是否具備科學性，都必須按照既定的規則運行下去，但當企業發展壯大之時，薪酬設計的好壞直接關系到人員的穩定性和積極性，如何審視薪酬設計的科學性是人力資源管理中必不可少的環節。

一般而言，薪酬設計體系中的幾個主要環節包括薪酬策略確定、薪酬水平及等級設計、薪酬結構調整、薪酬的調整機制設計等。筆者從以上幾個方面來詳述如何進行薪酬設計可以更好地發揮激勵作用。

策略制定來自市場

薪酬策略是整體薪酬設計體系重點要考慮的問題，主要有兩個方面內容，即薪酬政策應該傾向什么類型的崗位/人員和傾斜多少的問題。對于企業來說，薪酬政策應該傾向于兩類人：給企業帶來巨大貢獻和價值的人、有潛力和高敬業度的人，針對這類人群比如企業的中高層管理人員、醫藥企業中的銷售尖兵、醫藥企業中的研發技術骨干等，而對于這類人，傾斜的水平要跟市場水平對接，一般而言，需要達到市場平均水平以上（即50分位）以上才具有一定的吸引力，而對于市場上稀缺的人才，比如研發人員，可能需要達到市場領先水平（即75分位以上）才具有一定的吸引力，因此，找出核心人才并定義核心人才的薪酬水平是薪酬策略設計的重點。除此之外，薪酬策略還要明確企業的總額控制方法，針對非關鍵員工的市場水平進行說明，薪酬結構具體化，這些也是保障薪酬的激勵效果的重要因素。

等級設計看績效

在薪酬水平設計中，與外部數據對接是重要的環節，只有弄清當地所在行業的大致薪酬水平才能結合企業薪酬水平做綜合判斷，在給員工進行薪酬調整和薪酬改革時才會有理有據，激勵員工和留住員工。同時，在解決了外部競爭力的問題后，更重點的是要解決內部公平性問題。中國有句老話：“不患寡而患不均”，意即，薪酬水平設計再高，與別人一比心理落差就有了，自然而然，消極懈怠情緒就會產生，為此，在設計薪酬等級時，要從企業內部進行崗位價值評估，明確崗位對企業的價值，提倡“為崗位付薪、為能力付薪和為業績付薪并舉”的薪酬思路。使得不同的崗位因對企業貢獻大小不同而有所差異。

除此之外，有的員工也會有疑問：“崗位差異不說了，但是為什么我和他都是干同一個崗位的工作，他憑什么比我拿的多?”出現這種情況的大多數是因為，即使是同一個崗位，由于沒有客觀地對員工以往業績和能力進行評估，導致同崗不同酬，新員工比老員工拿得多的情況發生，而解決這一問題的關鍵在于，設定“一崗多薪”，比如同樣是研發人員，但是高級研發人員和初級研發人員的收入可以達到一倍甚至數倍以上，這一點對醫藥行業的技術人員特別重要，鼓勵技術創新和技術鉆研。

結構調整需簡明

薪酬結構調整的重要意義在于明確各個薪酬結構的明確定義，摒棄之前含糊不清的東補貼西補助的概念，薪酬結構簡單明了，帶有明確的激勵意義，給員工以參考，比如，月度績效工資是跟月度考核掛鉤的，主要應用于銷售部門；季度績效獎金和年終獎對應的是季度和年度考核，視企業的績效考核體系而定。而作為福利性質的相關補貼，需要明示補貼的定義和對不同人群補貼的標準而不同，比如地區差異補助，是為了補貼在異地工作的人員生活水平落差而設定的；比如技術津貼，是為了鼓勵技術人員開展技術比武，提升技術水平而定，對于不同人員都應該有明確而具體的標準。

機制內容要溝通

薪酬水平設定后，還要給員工提升的空間，提出薪酬調整的幅度和頻率。經調查表明，超過50%的員工離職是與薪酬長期沒有得到調整，忍受不了逐步增加的生活成本相關。因此，設計科學合理的薪酬調整機制也是薪酬體系設計中必不可少的內容。其一是關于普調政策的說明，比如企業在什么情況下可以普調，普調的方式和普調的幅度應該有明確的政策出臺；其二是個體調整，一般與個人能力和業績水平的變化相關，只有員工個人能力和業績有長足的進步，即使崗位不發生變動的情況下，可以依據考核成績進行一年1~2次的調整，這一點對于留住人才、激勵人才十分有用；其三是崗位晉升、調動上正常的薪酬調整。盡量杜絕和減少人為的臨時調薪和隨意漲薪，避免員工出現“會哭的孩子有奶吃”的想法產生，一旦產生此種想法，很容易傳染蔓延開來，對企業文化也會產生不小的負面影響。

除此之外，在薪酬管理上，也要盡量做到有理有據，有問有答。即當員工針對薪酬政策不明確或提出質疑時，能夠對員工的疑問進行有效有理的解答，解除員工的心理負擔，不要累積到員工離職時才爆發，這也是對留人和激勵人比較好的做法。