這是一個加速的年代。但速度快并不代表效率高，相反，如果一味追求速度而忽略質量，那么出現(xiàn)問題將不可避免。

藥企的發(fā)展也是同樣的道理。市場競爭的加劇、生存環(huán)境的惡化給企業(yè)帶來重壓，同時也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調高任務指標……然而最后并沒有出現(xiàn)我們希望看到的結果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運營效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況？為什么我們的企業(yè)付出了巨大成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來，這是我們的激勵機制出了問題。我們的企業(yè)往往過于注重“硬的激勵”（即物質激勵），而忽略了“軟的激勵”。這種“軟的激勵”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對員工的關懷。

500強的機密

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質層面的需求，也有精神層面的需求。物質層面的需求主要是指獲取報酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求。現(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經濟人”假說過度到“社會人”假說，倡導全面關注員工的需求，但在企業(yè)實際運營過程中遠非如此。不少企業(yè)片面追求經濟利益，只把員工當成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

物質層面的需求通過薪酬、績效等制度實現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調動員工的積極性，促進員工能量的發(fā)揮，進而提高組織的運營效率。反之則會產生巨大的負面效應。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結論：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團隊協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創(chuàng)新。在員工關懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動EAP項目（員工幫助計劃），對員工進行健康管理，在很大程度上增強了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。

內外“兩張皮”不可取

國內很多藥企已認識到文化對員工能量、對公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚，但往往形式大于內容。我們可以在很多場合聽到企業(yè)領導人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營醫(yī)藥企業(yè)制定了“尊重個人”的企業(yè)文化，但實際情況是員工利益經常被漠視，很多事情是老板一人說了算。這種對內對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過程的每一個環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中，具體內容包括“肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感”等。

人文關懷的四個層面

人才是企業(yè)最寶貴的資源，而員工能量的發(fā)揮，直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。員工能量具有多變性，如何激發(fā)員工潛能，調節(jié)員工能量使之達到最佳狀態(tài)，是每一個企業(yè)所追求的目標。而實施人文關懷是一種重要的激勵方式。

通常而言，員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個方面的內容。首先，“身體是革命的本錢”，健康的體魄是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的基礎條件；情緒控制能力是員工能量的重要組成部分，積極的情緒往往能釋放巨大的能量；心智體現(xiàn)的是員工的智力、判斷和思考問題的能力，是員工能量的焦點所在；而精神能量則是對成功的向往、追求和自我激勵，是最為寶貴的員工能量。因此，對員工的人文關懷可以圍繞這四個方面來進行。

開展多種健身活動 鼓勵員工參加健身活動，并提供場地、物質等方面的支持；定期組織員工參加體育比賽、戶外活動，加強員工體質，增進員工交流，釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門哈斯就特別注重員工的健康管理，實施了一項員工健身計劃，每年為每位員工提供1200元的健身費，同時公司還配備了健身設施，并組織員工參與社區(qū)籃球、足球比賽，鼓勵員工在休息時間多做運動。

提供輕松的工作環(huán)境 加強企業(yè)的軟、硬件設施建設，為員工提供輕松的工作環(huán)境，有利于員工身心健康和創(chuàng)造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境，使之更為舒適，倡導員工之間、上下級之間的無障礙溝通，營造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城，辦公樓的設計風格別致，員工使用滑板車往來于不同的工作場所；為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區(qū)；等等。

關注心理健康 工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問題已成為企業(yè)成長的隱形殺手。中國健康型組織及EAP協(xié)會組織的一項調查顯示，99.13%的白領受“壓力”、“抑郁”、“職業(yè)倦怠”等心理因素的困擾，79.54%的職場人士意識到“職業(yè)心理健康”影響到工作。因此，企業(yè)（尤其是高強度重復性勞動的企業(yè)）迫切需要關注員工心理健康問題，對員工實施心理輔導，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業(yè)還通過設置心理咨詢熱線、放松室、發(fā)泄室等方式來緩解員工的緊張情緒。

給予自主權 給員工以充分的自主權，能夠最大限度地調動員工的積極性和創(chuàng)造性。李寧公司之所以被評為2010年最佳雇主，在于其履行對內社會責任方面具有代表性，最具有創(chuàng)新性的舉措便是實施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運動俱樂部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務管理人員（司庫），活動經費大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進了交流，建立了信任，同時也培養(yǎng)了員工的組織才能。

員工自主的另一個舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時或每周40小時工作時間的前提下，讓他們自己確定上班時間。例如IBM公司設有50多個促進員工工作生活平衡的計劃，其主要內容之一就是實行靈活工作機制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。