一、定位是什么？

1、“定位”的概念？

“定位”的概念是1969年由定位理論的創建人艾爾·里斯和杰克·特勞特在美國營銷雜志《廣告時代》和《工業營銷》上發表了一系列有關定位的文章中首次提出的。他們認為面對當今一個傳播過度和產品越來越同質化的時代，要贏得消費者，有必要使自己的產品獨樹一幟，在消費者心中形成獨特的地位。 “定位就是如何在預期顧客的頭腦里獨樹一幟。”“定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。所以說，把這個概念稱作 ‘產品定位’是不正確的，好象你在對產品本身做些什么似的。”

 可以這樣來理解，定位是讓消費者的頭腦（或者叫做心智）里有你的企業（或者產品、或者品牌、或者服務）的位置，不過，這個位置不是你插入消費者頭腦里的，而是通過把你的企業（或者產品、或者品牌、或者服務）所能夠給消費者提供的價值與消費者的需求（或者潛在需求）緊密聯系起來而得到的，更準確地說，定位是消費者的選擇，企業所做的是要去挖掘消費者腦子里的這個定位，然后去契合這個定位。

2、神奇的數字“7”

喬治·米勒（George Armitage Miller ），美國心理學家，是以信息處理為基礎的認知心理學的先驅。1956 年，喬治·米勒發表研究報告《神奇的數字 7 +/- 2；我們信息加工能力的局限》，他在對消費者心智做了大量實驗研究之后，發現了著名的“7法則”——人的心智極其有限，只能記憶有限的信息，人們通常把信息進行分類存儲，每個類別通常不能記憶7個以上的信息。

通過進一步研究，米勒發現，人們在認知信息的過程中最簡單的編碼方式是將輸入的信息歸類，然后加以命名，最后儲存的是這個命名而非輸入信息本身。

米勒的研究揭示了消費者選擇商品時的秘密。人們在購買商品時，首先選擇的是類別，比如我要買醬油、買洗發水、買汽車等等，然而，在我們選擇商品時我們只會確定每一類中的代表性的產品或品牌，比如買醬油，我可能會選擇海天或是淘大，買洗發水時，去屑可能會買海飛絲，滋養可能會買潘婷，防脫發當然是霸王，一般每一類不會超過7個（7+/-2），這種類別，我們給它起一個名字叫“品類”。這就像用電腦時，我們會建立一個文件夾，給文件夾起個名字，這個文件夾就是“品類”，然后，我們會給所有的文件分類，把同類的文件放到同一個文件夾中，在我們的頭腦中，大腦也會建立文件夾，把各種信息分門別類放進各自的文件夾中。不過人的腦袋不像電腦，只要硬盤足夠大，想放多少就放多少，大腦不能想放多少就就放多少，如果信息太多就會讓人發瘋！所有大腦會自動做一件事情——刪除不必要的信息，把它們放到回收站里。）在大腦的每個文件夾里只留下7個空格，每個空格只能放一個信息，這7個空格按重要性被從上到下排列。如果不幸，你的產品信息沒有被放到這7個小格子里，成為其中之一，那你就慘了！

3、消費者在頭腦里怎樣劃分品類

人類頭腦里的品類和企業對產品的分類有何不同？有時候,二者是一致的，例如：企業會把感冒藥分成抗菌藥、抗病毒藥和退熱藥，在消費者的頭腦里也是一樣，抗菌藥、抗病毒藥和退熱藥也屬于不同的品類。但很多時候,二者并不一樣,例如，在汽車企業里并不存在一個叫做安全轎車的類別，但是，在人們的頭腦里，安全轎車的類別十分清晰。

那么，如何才知道消費者是如何在頭腦里劃分品類的？

需求，更準確說是“潛在需求”決定了品類的劃分。

車禍往往會使人致殘，甚至致死，因而消費者對汽車的安全有著強烈的需求，安全轎車的品類就很明顯。

需求說清楚點就是人類無盡的欲望，如果你的產品能夠切中人們欲望中沒有被滿足的部分，你就會脫穎而出，成為市場上的佼佼者。

在奇瑞QQ暢銷之前，市場上也有小型家用轎車，例如奧拓，那時市場上提供的小型家用轎車雖然價格便宜，但是，卻小而丑，而且，大家也都接受這個事實，好像這么便宜的小型家用轎車就應該是小而丑！

然而，消費者心中仍然有一個美好的愿望——希望擁有好而美的小型家用轎車，盡管只是個潛意識。

奇瑞QQ的出世正好契合了消費者的這個潛在的心理需求。

圓潤的卡通造型，大大的車燈像兩只會說話的大眼睛，前柵像樂哈哈的大嘴，奇瑞QQ可愛的造型吸引了眾多時尚、年輕的工薪一族，特別是年輕的女性消費者。他們雖然錢少，但是卻強烈地渴望擁有自己的小車，因而，奇瑞QQ成為這些消費者在選擇“第一輛車”時的首選。

4、企業對“定位”的錯誤理解

“定位”一詞從來沒有像現在這樣被企業所“重視”，甚至“重視”到泛濫的程度！舉凡企業的行為大部分都被冠以“定位”的名稱，像企業定位、品牌定位、戰略定位、產品定位、人力資源定位、產品研發定位等等……不一而足！

“定位”一詞被如此地濫用，說明定位確實有神奇的效果，也能夠被大多數人所認可，同時也說明許多人根本不理解特勞特所提出的“定位”到底是什么！

普遍的認知是望文生義——“定位”大概就是確定位置。

 “定位”是“確定位置”這沒錯，但是，關鍵的問題是在哪里確定位置？

企業向來是習慣于從自己出發來確定位置，這樣的定位當然是由內而外的，所以，你會常常聽到一些企業發出“成為XX行業的領導者”的吶喊！

然而，這與真正“定位”的本意卻大相徑庭。真正的“定位” “不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。”在客戶的頭腦里定位，更準確地說，定位是消費者的選擇，企業所做的是要去契合這個定位。

5、定位成功的案例

案例1.王老吉——祛火的飲料

王老吉當是定位成功的典型代表。王老吉在2002年以前經營了7年，一直不溫不火，而從2002年開始，其銷售額達到1.8億元，2003年上升到6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，2006年銷售額達到40億元，2007年達到90億，2008年王老吉的銷售已達140億元。如此快速飆升，奧秘何在？秘密就是定位的改變。當王老吉定位于涼茶的時候，它只是一個區域小品牌，當王老吉定位于“祛火的飲料”的時候，它卻得到了全國市場，同時銷售額急劇上升。當定位變了，一個巨大的藍海市場出現了。

案例2.蜀中制藥——做精品平價普藥

在醫藥行業同樣有定位成功的案例。

人有生老病死，有病就要看病，就要用藥，藥品的需求，用一句流行的話說，可以叫做“剛性需求”。所以，即便是金融危機，中國的醫藥行業仍然是保持了年19%的增長率。

藥品雖然是“剛性需求”，但是由于中國地域遼闊，經濟發展的不均衡，造成了地域差別和城鄉差別。如果把中國的消費者結構看成是金字塔，那么三線以下的市場，包括縣級市、縣、鄉和農村就在金字塔的底部，構成了金字塔的塔基。雖然塔基的單位產小，但是，塔基的數量巨大，因而，三線以下的市場容量巨大。

作為消費者，他們對于藥品的關注是什么？

對于藥品，這個特殊的商品，消費者關注的是三點：療效，安全性和價格。消費者對于療效和安全性無法考察，只有通過品牌作為判斷的依據。

對于不同消費層次的人群，對價格和品牌的排列順序不同。

經濟條件好的人，可能更關心療效和安全性，因而順序是品牌----價格。而經濟條件差的人則是價格----品牌。

顯然，作為塔基的消費者，在保證療效的同時，最先要考慮的是價格，有時即便是名牌產品，如果價格上難以接受，也會選擇非品牌產品。

四川蜀中制藥正是洞悉了消費者的這個需求——需要廉價、安全而且有效的藥品，提出“做精品平價普藥”的定位，契合了消費者的需求。

在這個定位的指導下，四川蜀中制藥連續9年連續九年保持復合增長率超過30％，2004年《福布斯》中文版首次在華對中小企業進行“選秀”，蜀中制藥攀上“中國潛力100榜”，居于第16位。2006年銷售額突破8億，2007年10億，2008年銷售額實現12億，2009年銷售有望實現18億，成為國內最大的普藥企業。

案例3.百度——專注于“中文搜索”的公司

在新經濟中，百度是另一個定位成功的案例。

2005年8月5日，一支中國股票在納斯達克開盤，股價一度超過400美元，市值超過1000億元人民幣，創造了中國股票在納斯達克上市的記錄。這就是中國百度公司，一個專注于“中文搜索”的公司。百度能夠取得這樣輝煌的成就，源于百度的領導者李彥宏對自身公司的準確定位。早在2001年，百度首席執行官李彥宏就提出：我們只專注于做中文搜索。專注于提供中文搜索服務，致力于提高中文搜索技術，這使百度與Google服務全球的定位形成明顯差異。而這樣精確的定位，使百度成為中文搜索的贏家，　根據中國互聯網信息管理中心（CNNIC）調查顯示，中國用戶使用的中文搜索引擎網站中，百度首選率達到76.9%。在2008財年，百度為28.4萬家客戶提供在線廣告服務，全年來自網絡營銷的收入為31.945億元人民幣，比上一年同比增長83.5%。而谷歌中國在中國則是步步敗退，年虧損，在2009年12月甚至一度傳出要退出中國市場的傳聞。

6、成功的企業即便是沒有定位，也一定是暗合定位

定位這個概念并不是什么新的事物，在40年前就已經在美國出現，但是，定位概念在美國被認可并在營銷界廣為流行則是在20年后，在中國大地上，定位只不過是這幾年才火起來的。雖然定位這個詞很火，但是實際上在企業的應用卻少而又少，除了王老吉、江中健胃消食片等幾個案例，幾乎沒有企業拿定位當回事兒！

然而，如果我們認真研究一下在中國成功的企業，我們會得出一個結論：成功的企業即便是沒有定位，也一定是暗合定位。

在中國的北方，有一個知名的制藥企業——三精制藥。這個企業以其奇跡般的崛起而聞名于中國的醫藥行業。

三精制藥1998年9月在央視投入葡萄糖酸鈣口服液廣告，1999年僅葡萄糖酸鈣口服液銷售額就達到13個億，要知道1997年三精制藥全年的營業額才7000多萬。

為什么會出現這樣的奇跡？

是廣告的作用嗎？

廣告的作用功不可沒。但是，如果完全把三精制藥的崛起歸功于廣告的作用，企業經營就簡單了，只要打廣告就好了！

事情當然沒有這么簡單！

廣告未必次次好使，三精制藥隨后大手筆投入的幾個產品都折戟沉沙就是一個明證。

為什么有時廣告好用，而有時廣告卻不好用？

關鍵是廣告之前要有正確的定位。一旦有了正確的定位，廣告就會發揮巨大的功效，而如果沒有正確的定位，廣告就會無效。

葡萄糖酸鈣口服液的成功是定位的成功，盡管三精制藥并沒有做過什么定位，但是，葡萄糖酸鈣口服液的推出正好暗合定位——令父母放心的專業兒童補鈣劑。

從80年代末開始，許多專家和學者就開始在媒體上對補鈣進行了探討。一些專家指出國人缺鈣嚴重，急需補鈣，每日膳食中至少應補充500mg鈣。并指出當時普遍使用的鈣片在用法上的問題。補鈣應以補充的鈣元素的量為準，鈣片的重量不是鈣元素的實際含量，按原先的方法服用鈣片，根本達不到補鈣的目的。到了90年，在許多專家學者對鈣和補鈣知識的廣泛宣傳之下，補鈣的概念已深入人心。甚至有的專家被行業內的人稱為“鈣醫生”。

在這樣的背景下，給孩子補鈣已經成為各個家長的共識，在市場上對兒童補鈣劑有著巨大的需求。

當時，在市場上，沒有廠家宣稱自己是專業的兒童補鈣劑制造者，而三精制藥的葡萄糖酸鈣口服液雖然沒宣稱自己是兒童補鈣劑專家，但是，葡萄糖酸鈣口服液無論從劑型和口感上都適合兒童服用，而其廣告表現也是針對兒童補鈣人群。

三精葡萄糖酸鈣口服液的推出，暗合了“令父母放心的專業兒童補鈣劑”的定位。正在這個正確定位的前提下，正確的廣告表現和強有力的廣告投入才引爆了葡萄糖酸鈣口服液的巨量增長。

1984年成立的戴爾公司，在成立之初都沒有做過定位，但是，這個半道退學、靠給人“攢電腦”起家的邁克爾戴爾憑直覺領悟到買PC的本質就是“相同質量和性能，價格最便宜”。直銷模式的選擇只不過是為了達到賣“相同質量和性能，價格最便宜”的PC的目的而已。

戴爾在中國市場上發展遲緩，正是戴爾中國公司違背了“賣相同質量和性能，價格最便宜的PC”這個定位的結果。

同在1984年成立的另一家公司——思科（Cisco）同樣沒有考慮過定位定位問題，但是，其企業的目標已經暗合定位——讓所有的計算機網互聯互通，成為電腦連接的橋梁。思科公司的主產品網絡路由器就是將一個個信息孤島（互不兼容、無法傳遞信息的局域網）連接起來的“橋”，思科創始人桑迪以舊金山（San Francisco）的標志——金門大橋作為企業的標識也說明了桑迪對自己公司定位的深刻理解。

二、定位在先，戰略在后

1、定位與戰略的區別

定位和戰略有著本質的區別。

正是由于眾多的企業把戰略當做方向，而沒有搞清楚什么是定位？什么是戰略？沒有搞清楚戰略的前提是“定位在先、戰略在后”！從而導致戰略無效、戰略雷同等等戰略失誤。

那么，定位和戰略的區別是什么？

定位是在消費者的頭腦里定位，是由外而內的，定位關注的是消費者，是消費者的心智，是消費者的需求；而戰略一般是競爭性戰略，關注的是競爭對手。戰略在定位之后，戰略一般確定的是3—5年的事情，戰略是用行動來階段性地實現定位。

定位用一句話可以說明白，如果用一句話不能夠說明白的定位，一定不是正確的定位。萬科的創始人、總經理王石在接受上海衛視《財富》訪談時說過一句話，能夠用2秒鐘說明白的企業是世界一流企業，說明白萬科需要6秒鐘，萬科還不是世界一流企業。萬科雖不是世界一流企業，但起碼是中國的一流企業！

一句話，6秒鐘，這是對定位的最好寫照。你能夠用一句話來描述你的企業是什么嗎？

戰略是規劃，是一個行動計劃，戰略不能夠用簡簡單單的一句話說明白，戰略對于干什么、怎么干、干到什么程度、誰來干、怎樣是干得好、誰來干、干多長時間、投入產出是多少等問題都必須弄得明明白白。

2、缺少定位，中國企業容易出現戰略雷同

如果有機會打開各個企業的戰略規劃案，把他們的戰略擺在一起，你可能會有一個驚奇的發現，那就是許多企業的戰略看上去竟然是那樣的相似，這就是我所說的戰略雷同。

為什么會出現戰略雷同這樣的現象呢？

中國改革開放僅僅才30年，各個企業的發展背景相似，發展路徑相似，企業老板的思路相似，因而最終導致企業的發展戰略相似。

戰略雷同的惡劣結果就是導致價格戰，企業微利甚至虧損，這一點上在中國的家電行業尤為突出，因而“價格戰”幾乎成為家電業的代名詞。

當然，對家電業價格戰的原因，許多人都歸結到技術層面上，認為缺乏核心技術是中國家電業產品同質化的罪魁禍首！

這樣的觀點我并不能夠完全認同。

核心技術當然重要，但是，核心技術需要長時間的、逐漸的知識積累，可是中國改革開放才30年，我們要進行技術積累絕非一朝一夕就可實現的。但是，這種技術決定論必然導致悲觀論，畢竟在技術上我們確實一時半時很難趕上發達國家的那些跨國公司。另一方面，技術決定論也會導致人們走向以市場換技術的思路，然而，改革開放初期的市場換技術不但沒有換來技術，反而丟失了許多市場，這樣的案例從化妝品到家電業不勝枚舉。

所以，重要的是改變思路，重要的是貼近消費者，了解消費者，研究消費者，研究消費者的心智，研究消費者的頭腦，研究在消費者的頭腦里還有那些潛在的欲望沒有滿足，也就是要在消費者的頭腦里進行定位。

技術的重要性就在于解決消費者的問題，而不是技術有多么先進！就像蘋果公司的喬布斯推出的震撼人心的ipod，從技術層面上來說只不過是MP3+硬盤！ipod沒有萬眾矚目的新的核心技術，但是，喬布斯通過創新的設計和營銷抓住了消費者的心，贏得了市場的青睞。

不是核心技術決定了市場，而是能夠解決消費者實際問題，或者是能夠深入挖掘消費者需求的產品（用蘋果的話說叫讓消費者尖叫的產品）決定了市場。

出現戰略雷同，究其深層次的原因，則是對戰略的誤解，不是不知道怎么做戰略，而是不知道應該是“定位在先，戰略在后”。

3、定位在先，戰略在后

關于戰略的理論、方法、工具可以說是研究的比較詳盡，無論是外資的空降兵，還是本土的MBA學院都已經向企業輸送了大量的能夠進行戰略規劃的人才，因而，中國企業也不缺少戰略人才，然而戰略規劃在中國的市場實踐中卻往往難以奏效，為什么呢？

究其本質的原因，是因為沒有明確一件事——定位在先、戰略在后。

為什么說是定位在先、戰略在后？

管理大師德魯克曾經說過：“企業的目的只有一種適當的定義：創造顧客。”

大師的話一語中的！

沒有了顧客，企業生產的產品就無人消費，企業也就無法獲得利潤，企業的一切活動就只是產生成本。所以，首先要搞清楚的就是“誰是你的顧客？”然后，通過一系列活動去創造出顧客。

想要創造顧客，就要了解顧客，然后才知道如何去做，所謂知己知彼百戰不殆。了解你的顧客，在顧客的心智中占據一席之地，這正是定位所要做的。

在預期顧客的頭腦里進行定位，然后通過一系列行動去達到占據顧客心智的目的，而這一系列行動就是戰略規劃的目的和過程。

因此，定位在先，戰略在后。

戰略是通過對資源的配置來達到企業的目標，而如果沒有明確的方向，也就是正確的定位，戰略目標往往會淪為一種臆想，在外部環境穩定時，尚看不出來任何端倪，一旦外部環境發生大的變化，缺少定位的戰略往往會因為失去方向而無法判斷對錯，使得戰略執行不堅定，從而導致企業走向危機。

這一點從世界著名跨國公司——柯達公司在膠卷時代的成功和數碼時代的失敗中就可一窺端倪。

柯達在2009年初發布了一份尷尬的財報：由于數碼和傳統膠片產品銷售雙雙下滑，2008年全年公司共實現利潤3.39億美元，比2007年下降50%；銷售額減少9%，為94.2億美元。為節約成本降低虧損，柯達2009年1月宣布將在年內裁員3500~4500人，占其員工總數的14%~18%。裁員后柯達員工總數將降至不足2萬，為上世紀30年代大蕭條以來的最低水平。

2009年6月，美國柯達公司宣布，將停止生產擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷。“這意味著一個時代的結束。”24年前曾使用柯達克羅姆反轉片拍攝《阿富汗少女》的著名攝影師史蒂夫麥凱瑞公開表示。

至2009年三季度，柯達已經連續四個季度營收下降20％，且連續4個季度虧損。

其實，柯達已經早就意識到轉型的必要，在2005年6月，彭安東(Antonio Perez)出任柯達首席執行官。在過去的100年中，柯達曾被認為是美國商業歷史上最為成功的企業之一。然而在彭安東接手時，這家全球最大的膠卷企業已經陷入了風雨飄零的境地。柯達之前，彭安東曾為惠普效力25年，其率領的惠普打印機部門每年的盈利高達100億美元。因而，他的上任也被看作是柯達決心轉型數碼領域的信號。

　　上任伊始，彭安東即為柯達制定了五個方面的目標：促進數碼業務銷售收入的增加；有效管理傳統業務，以達到公司整體的營業利潤目標；實現成本結構改變；降低銷售和管理費用占銷售額的比例；實現卓越的供應鏈管理。

　　為了實現從傳統影像向數碼影像進行戰略轉型的目標，柯達展開了大規模的收購，在2007年前就已經花掉約25億美元巨資，并購了6家數碼印刷巨頭，還于2006年末將旗下的醫療影像部門以23.5億美元出售給了加拿大的投資公司。

　　2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組，這是一個時間長達4年、耗資34億美元的龐大計劃。這次重組過程中，柯達裁員2.8萬人，裁員幅度高達50％。重組的目標很明確，把公司的業務重點從傳統的膠片業務轉向數碼產品。

然而，2008年金融危機導致的需求減弱，結束了柯達短暫的復蘇勢頭。自2008年第四季度起，柯達公司的營收開始步入一個快速下滑的通道。至 2009年三季度前，柯達的銷售額分別下滑了24％、29％和29％。隨后柯達宣布2009財年第三季度虧損1.11億美元，連續第四個季度虧損，且業績未達華爾街預期。

我們從柯達的二次轉型中不難看出柯達的一系列動作從戰略的角度看應該沒錯，可是為什么沒有能夠改變柯達不可遏制的衰敗命運呢？

　其實，柯達從來不缺乏在戰略是的有效手段，僅從上述柯達的戰略大動作就可略知一二。

在中國市場，柯達也從來不缺乏大手筆的戰略動作。

1997年初，曾經擔任摩托羅拉公司全球總裁的裴學德走馬上任柯達公司，裴學德希望柯達在中國能像上世紀90年代的摩托羅拉那樣在中國取得成功，上任伊始即拋出“柯達出資不少于10億美元，整體收購中國感光行業”的大膽計劃，并誠邀當時時任記者及  的葉鶯加盟柯達公司，曾有過外交官經歷的葉鶯，僅僅用短短的一年時間就將中國的感光行業七家公司中的6家并入柯達，在2003年10月最難搞定的樂凱，也終于被葉鶯以及柯達搞定，柯達與樂凱火速簽約，以總值1億美元的現金、設備和技術，換取樂凱20%的股份，至此，中國膠卷工業的7家企業悉數落入柯達囊中。

正是由于葉鶯的運作，在全球市場上被富士打得暈頭轉向的“黃色巨人”在中國找回了尊嚴。1997年，富士膠卷在中國的市場占有率為70%，2001年，柯達的份額反超至67%。中國從葉鶯到來之前的柯達全球第17大市場迅速提升到第2大市場。

誰知“螳螂捕蟬黃雀在后”，就在柯達專注于全行業合資計劃之時，數碼時代毫不留情地到來了。柯達以為：發展中的中國，數碼相機不會那么快被接受，膠卷以及沖印行業的生命周期還要延續較長的一段時間。因為在20世紀90年代，大多數中國人甚至連一臺機械相機都沒有。

不過令很多人沒想到的是，許多中國人擁有的第一部相機便是數碼相機。數碼相機從1997年至今一直處于高速增長期，年均增長率超過50%以上，高于全球數碼相機市場22%的整體增長率。日本的SONY、韓國的三星成為中國人數碼相機的首選，近年來日本的佳能后來居上，逐漸成為數碼相機的第一品牌。

而柯達就像一位行動遲緩的“黃色巨人”，仍然死抱著膠卷業務不放。

　　博蓋咨詢合伙人高劍鋒認為，柯達長期以來對傳統領域的利潤過于眷戀，從而錯過了最好的轉型機會。面臨著膠卷這個即將被數碼技術完全替代的產業，柯達不轉型必然會被淘汰；轉型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現金流。柯達一直在這兩個方向上搖擺不定。

　　這種搖擺也體現在公司高層決策上，其中包括柯達公司股東對公司愿景的不一致。2003年，彭安東前任鄧凱達曾宣布柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72％的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，這遭到了部分股東的強烈抵抗。之后的幾年，柯達的數碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達到 20％。但終因未能狠心甩掉傳統業務，止住業績下滑。

　　相比之下，柯達在膠片行業的老對手富士在“做事”上就要“激進”得多。在它們意識到膠片行業已經是一個末路行業后，迅速關掉了其膠片生產的絕大多數生產線，轉投與之前業務毫不相干的醫藥甚至化妝品行業。

   在某次宣傳會上，柯達全球副總裁葉鶯也不得不承認，“我們走得慢的原因，是因為我們團隊很多人還在留戀過去的輝煌，不愿意面對現在的挑戰。”

真的僅僅是因為留戀過去，不愿意面對挑戰才導致失敗的嗎？

面對挑戰，柯達不是已經采取了大量的戰略措施了嗎？為什么柯達還是沒有挽回頹勢呢？

因為，柯達沒用明白一件事，定位在先，戰略在后。

當企業處于經濟發展時期，經濟形勢處于持續增長階段，外界環境處于比較穩定狀態的時候，戰略往往能夠發揮較大的作用，而一旦經濟環境發生巨變，像金融危機爆發，或是突破性新技術出現，如數碼相機、移動通信、互聯網等，企業必須明確自己的定位，才有可能度過危機，轉危為安

說明白點就是柯達忘記了消費者要的是什么，消費者的真正需求是什么。而把目光緊緊定在技術上。

    消費者要的是什么？                     

如果你去問膠卷時代的消費者，柯達和樂凱（國產膠卷品牌）哪個好？消費者一定會回答說柯達質量好！

而實際真的是這樣嗎？

雖然膠卷的質量很關鍵，但不是最重要的，因為消費者不知道膠卷的質量，只知道最終的結果。消費者只知道拿到的照片是不是好的，所以重要的是洗出的照片怎么樣，照片效果好，人們就認為膠卷的質量一定好！

事實是照片的質量與洗膠卷的藥水有關，柯達的膠卷配柯達膠卷，當然效果會好，所以，柯達的膠卷要上柯達洗印店沖洗出來，照片的效果會好，而富士的膠卷要到富士店沖洗效果才會好。

樂凱質量不能說不好，樂凱也一直在強調自己的膠卷的質量不比柯達富士的差，但是，樂凱不懂營銷，不懂消費者的心理，對于消費者來說，消費者真正關心的是照片的效果，而不是你的膠卷的好壞，盡管消費者買膠卷的時候都會說柯達或是富士的膠卷質量好，實際上消費者無從辨認膠卷質量的好壞，只能夠從最終的產品---照片上區別好壞，因此洗印是關鍵。

柯達僅僅抓住了這個關鍵環節，在各個旅游景點繁華街道都有柯達的洗印店，形成了強勢的準壟斷終端。

而反觀樂凱，就是你買了樂凱膠卷，想找一個樂凱的洗印店都難！

洗出好照片，就抓住了消費者的心，柯達抓住了這點。

那么，消費者是要一張好照片嗎？

當然不是！

從本質上看，消費者要的是留下美好的回憶和精彩瞬間。

柯達全球副總裁兼中國區對外事務和公共關系部總經理葉鶯曾經說過一段話：“柯達不僅僅是一個影像公司，柯達的使命是捕捉生命中喜怒哀樂的片刻和精彩瞬間，以及記錄天地萬物、詮釋奧秘人生。” 說這段話是柯達定位的最好詮釋，

因而，柯達不是一個膠卷生產企業，它的定位應該是“給消費者留下美好回憶和精彩瞬間的服務”。

然而，由于長期處于準壟斷地位，柯達似乎忘記了自己的定位，柯達從來不是最好的膠卷制造商，而是一個最好的服務提供商。柯達應該關注的消費者，而不是技術和手段。

然而，在數碼相機的大戰中，柯達卻走上了技術第一的道路，忘記了消費者，忘記了自己最初的定位。

當你翻開數碼相機的歷史，你可能會驚訝的發現，柯達實際上是數碼相機的鼻祖，在數碼相機的技術上也位居前列：研制出世界上第一款數碼相機、柯達數碼相機屢次榮獲國際重要獎項。

然而，優異的技術并沒有能夠成就柯達公司，技術第一也許會得到業界的認可，但是，消費者要的不是技術，消費者要的是“美好的回憶和精彩瞬間”，相機只不過是實現留下“美好的回憶和精彩瞬間”的手段，如果有一天有了新的留下“美好的回憶和精彩瞬間”的方法，消費者會毫不遲疑地丟下數碼相機，就像當年丟下膠片相機一樣！

如果柯達能夠在危及到來之前，能夠捫心自問：我的所作所為是否與定位相符，也許柯達就不會在數碼時代到來時還在猶豫彷徨。

然而，即便是現在，柯達已經全面轉型，但是，這位曾經的巨人仍然沒有清醒，仍然固守著膠卷時代的思維，崇尚的是技術第一，沒用深入挖掘消費者的需求，沒有搞清楚自己的定位，因而，即使柯達采用了眾多的戰略、戰術，其在數碼相機市場上的建樹仍然不容樂觀。

　　2009年7月，柯達在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對其6000家門店進行改造。這是陳志軒自飛利浦“空降”到柯達后一直在推進的一個項目，也是柯達自2006年實行“換標計劃”以來在中國市場最大的一項動作。具體的辦法就是改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術和耗材生產的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統送到門店。

這是一個宏偉的計劃，然而卻延續了膠卷時代的思維，妄圖靠再造終端來挽回消費者的心。在膠卷時代，消費者要想得到照片，只有選擇到洗印店，因而靠終端店處于優勢地位，柯達就可以拉住消費者。

然而，在數碼時代，消費者體驗“美好回憶和精彩瞬間”手段豐富多樣，在拍照的時候，就可以通過相機屏幕即時體驗，好的留下，不好的重拍，還可以通過電腦、數碼相冊、手機來儲存和欣賞，在膠卷時代終端的準壟斷格局被無情打破。消費者無需再等待相片洗出來后才能夠知道找得好壞。

因此，柯達的門店再造行動的結果可想而知。

柯達公司不缺戰略，缺少的是定位。

柯達在數碼相機上的失誤正是因為缺少明確的定位造成的。他們忘記了消費者要的不是柯達的膠卷，而是“美好的回憶和精彩的瞬間”。如果柯達能夠時時記得這個定位，用這個定位來檢視戰略是否正確，戰略是否與定位保持一致，柯達公司也許不會犯下數碼時代的錯誤。

“定位在先、戰略在后”的好處就是讓企業可以時時檢點自己，時時問自己這樣的問題：我的戰略是否與定位保持一致？

如果企業戰略偏離了定位，就要進行糾正，使企業戰略的方向保持正確。