古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢？著名民營家族企業治理專家曾水良認為，其實每個“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養，就可以“造”出若干個“將才”來。民營企業如何“造人”？

民營家族企業“造人與用人”意識之誤區

一．“求人”之弊：

　　多數民營企業老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠來的和尚會念經”；遠來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒有多少“真經”，只是對各種企業和相應職位有個大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談者居多，且對待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才，但合乎自己企業需要的管理人才微乎其微。因為真正有實力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己，多數都在現有的崗位上兢兢業業工作，當現有崗位無法實現自己價值時，也被別的企業“挖”走了。經常在“市場”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場價格，收入期望值高，通過跳槽方式提高自己的身價，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結構上，見識多但系統知識差；有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執。

　　長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，市場上不是沒有人才，是找不到拿來就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會輕易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自認拔尖；要么“道”不行，難以與人相處；要么價高的離譜，上家只能忍痛割愛。

　　二．“造人”之利：

　　“孩子還是自己的好”，本企業的員工，最了解自家的情況，熟悉企業流程和產品，有較好的人脈基礎，有相融的價值觀，認同企業的文化。因此，要多培養和使用“自家的孩子”。其實，如果改變思路，加強培養，完全可以從自己的員工中培養出優秀的管理人才。 “自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點，但比較好溝通，更容易有針對性的進行幫帶，往往對待遇不會太計較，因為“培養、使用”是企業給他最大的福利！

　　加強帶教和培養，讓自己的孩子快速成長，需要解決認識問題：別太急功近利，老覺得培養人才吃虧，想直接引進直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來用的，是自己在實踐中培養出來的。 “天下沒有免費的午餐”。都想用現成的人才，沒人去培育人才，就永遠沒有人才可用！你不培養，別人也很少為你培養，其結果是花較大價錢引進的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應了工作，說不定又找了新東家。自己培養的人才，雖然需要經過一兩年的培訓，但往往可以較長時間在本公司服務，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。

民營家族企業“造人”之道

一．選材之道：

什么人不適合培養當管理人員？一：對股東、對公司的忠誠，忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。二：談不出問題或每次談的都是別人已經看到或談過的問題；三：是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人；四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級意圖辦事的人；五：是永遠都讓老板或上司來協調關系而不會自己去協調的人。這些情況要通過細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。

二．摒棄“教會徒弟，餓死師傅”：

帶教和培養下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現。真正愛學習的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會促使自己加強學習。老師和學生同學習共進步，老師的收益會更大，因為老師的經驗更多、思維更開闊。徒弟會的越多，師傅就越超脫，學習的時間和精力也越多。所以，教好徒弟實在是一項雙贏且更有利于事業的大事，沒有理由拒絕它。

三．先“傳道”后“授業”：

態度比方法更重要。在中國應試教育的大環境下成長起來的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養良好的心態：敢于負責，遇事不推諉；知難而上，有了問題找方法不找借口；善于溝通，能找準自己的定位；有全局觀念，心胸開闊；遵守規則，堅持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業”，也就是民企治理專家曾水良老師所說的“道”和“術”的關系（詳見曾水良培訓課程：管理者的修煉）。

四．建立后備人才庫，制定培養使用計劃：

（1）本人報名。一個有意愿在本公司長期服務和有進取心的人才有培養價值。

（2）經過文化和素質考核后確定人選。找本人談話進行面試和通過直接上級和周圍員工了解。

（3）定期組織培訓和考試，培訓的過程就是系統的帶教過程。

（4）允許他們列席公司相應級別的管理會議，觀摩學習。

（5）合理使用。可以先在某職位見習，然后試用，最后任職。

五．培養下屬的基本方法：

一是送出去學習；二是本公司授課；三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實際也是收益最大的。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問題、案例、發生過的問題進行解剖印象最深刻。可以一事一議，當出現問題時，讓他自己從中感悟對錯及原因，找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開會、談話等時機，有針對性的剖析一兩個案例，讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。

　　六．培養下屬因勢利導：

　　帶教下屬既要教他應該做什么，怎么做？更要讓他懂得不能做什么，為什么？下屬的水平是領導輔導帶教的結果。如果一個下屬已經跟你工作一年以上，心態和能力水平還提高不大，那說明上級的心態或水平不行，或根本不關心下屬。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，教會下屬管理工作的基本套路：“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實――點評”。在接受和交待工作事項時，要準確溝通，防止理解偏差，產生歧意；為了準確對接，防止錯位，請對方重述一遍，確認目標和標準，保證對接嚴實；明確任務后，承諾完成時間和進度；適時跟蹤進度情況，不要已到時限才去跟蹤；落實到位后，進行檢查并點評，將整個套路形成封閉的圓環（詳見曾水良培訓課程：民營家族老板授權之道）。

民營家族企業“用人”之道

一．制定長遠的人才戰略：

完善的人才結構的互補性，建立選擇和培養人才的規章。避免長期對成熟人才的招聘和使用，導致企業素質偏低。企業的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統的須建立在企業戰略目標清晰、流程和組織優化的基礎上（詳見曾水良培訓課程：民營家族戰略人力資源管理）。

二．人才機制市場化：

一是表現在人才要有流動和活動；二是但不要過分強調自己培養人才；三是完善企業內部人才競聘的機制，避免論資排輩現象。否則很難留住人才。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。

三．認同的文化的建設：

企業需要一種有凝聚力的企業文化，要用認同的文化的力量將眾多人才的“心”團結起來，要使人才形成一種榮辱與共，共同發展的團隊精神。留住人才，千招萬招，貴在企業的誠心與真心。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用“心”換來的；只有用“心”，人才會安“心”。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新。

四．用好真正人才：

一方面重進不重用。許多企業對人才的引進，非常重視質量關。把住質量關固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發揮才能。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，我們有一些企業也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發揮作用，施展才能。結果造成了人才跳槽，給企業造成了損失。

另一方面重拔不重育一個處在成長期的公司，由于管理環節的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經驗和缺乏管理知識的管理者，故要“生才”。

五．知人能善任：

對公司內部人員進行分層管理。首先要根據公司成功的關鍵要素，即關鍵績效變量對關鍵崗位進行界定，對在關鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業績考核結果進行不同規則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據績效管理體系，對這三類人才進行職業通道（升職與降職）的設計，同時也創造相互轉換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

六． 建立戰略所需勝任素質模型：

一是領導力素質模型，用來區別優秀高層領導人的素質；二是職級/管理通用素質模型，用來區別不同級別優秀人員的成功要素（例如初級、中級、高管領導力）；三是核心/通用素質模型，以區別各級別、各功能領域都需要的素質；四是職能素質模型/專業勝任能力以區別不同職能的成功要素；五是崗位素質模型，用來區別具體崗位優秀人員的素質（詳見曾水良培訓課程：民營家族3+1人才孵化模型）。

七． 員工職業生涯規劃：

實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。著名企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。

八．建立企業的核心能力體系：

企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。

　　綜合以上所以，著名企業管理專家曾水良認為，人才戰略在當代日益激烈的市場競爭中，企業間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業的核心，是企業最大的資源、成功的根本。可以這樣說，沒有高質量人才的企業是沒有競爭力的企業，沒有高素質人才的企業是沒有前途的企業。民營企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立健全用人機制，努力創造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發揮人才積極性、創造性的體制。民營企業家還須提升“理才”的戰略管理思維。