建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃與人才階梯發(fā)展目標(biāo)圖，協(xié)助核心員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使其擁有清晰的發(fā)展前景和堅(jiān)定的進(jìn)步理念，更能保障人才摒除各種外在影響，全身心與企業(yè)共成長。中國藥店：www.zgyd.org

　　人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，但很多企業(yè)卻都在抱怨“人才招不來”、“人才留不住”。尤其在經(jīng)濟(jì)“減速拐彎”時(shí)期，人才穩(wěn)定性降低，跳槽、離職頻發(fā)。中國藥店：www.zgyd.org

　　企業(yè)應(yīng)該如何吸引并留住核心人才呢？中國藥店：www.zgyd.org

　　梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)中國藥店：www.zgyd.org

　　在著力打造自己的人才梯隊(duì)過程中，許多企業(yè)的收效卻往往不理想。在筆者看來，這可能與進(jìn)入如下誤區(qū)有關(guān)：中國藥店：www.zgyd.org

　　1.崗位盤點(diǎn)范圍窄 人才梯隊(duì)的建設(shè)往往僅針對高層或少數(shù)重要管理崗位甄選后備接班人，而忽視了中層甚至基層管理崗位的培養(yǎng)。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.梯隊(duì)計(jì)劃欠考慮 確定一到兩個(gè)人選作為關(guān)鍵崗位的接班人，這種方式使后備人才的計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯，往往容易造成當(dāng)權(quán)者對繼任者心存提防，后者任何一點(diǎn)的風(fēng)吹草動(dòng)都可能被理解為“謀權(quán)篡位”；另一方面，繼任人才若遲遲得不到提拔，反過來又會(huì)認(rèn)為是上級在打壓。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確 過分依靠硬性條件和過于模糊的能力要求,是標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確的兩個(gè)極端。比如，轉(zhuǎn)正一年以上員工，985以上高校全日制學(xué)歷；再如，有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)；再如，有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高。前者無法從能力素質(zhì)等多維度立體選拔人才，后者的指標(biāo)又難以量化，往往變成主觀定性打分。中國藥店：www.zgyd.org

　　4.推選機(jī)制片面 很多企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能實(shí)現(xiàn)公開、公正、公平的選拔，就極有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。中國藥店：www.zgyd.org

　　5.培養(yǎng)手段單一 將人才梯隊(duì)建設(shè)等同于人才培訓(xùn)，對后備人才進(jìn)行“填鴨”式培訓(xùn)。首先，培訓(xùn)僅僅是人才掌握知識(shí)技能獲得提升的一種外在途徑，培訓(xùn)方式對提升管理能力往往不是最佳選擇；其次，大力培訓(xùn)的企業(yè)往往是粗放式的，既未結(jié)合人才的個(gè)人特點(diǎn)和提升方向針對性地設(shè)計(jì)課程，也往往忽略了培訓(xùn)效果的考核與跟蹤，容易流于形式。中國藥店：www.zgyd.org

　　各個(gè)階段的關(guān)鍵中國藥店：www.zgyd.org

　　針對以上誤區(qū)，以人才梯隊(duì)建設(shè)過程為軸，筆者對人才梯隊(duì)建設(shè)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提出以下建議：中國藥店：www.zgyd.org

　　一、規(guī)劃階段中國藥店：www.zgyd.org

　　人才規(guī)劃應(yīng)以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點(diǎn)為依據(jù)，是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，是公司整體戰(zhàn)略落實(shí)的有力保障。中國藥店：www.zgyd.org

　　好的人才規(guī)劃應(yīng)清晰具體，同時(shí)還應(yīng)具有一定的前瞻性。上個(gè)世紀(jì)70年代，花旗銀行通過對業(yè)務(wù)模式的分析，認(rèn)為未來銀行業(yè)的發(fā)展必須借助強(qiáng)大的營銷團(tuán)隊(duì)和市場資源調(diào)配能力，于是開始大力招募相關(guān)人才；90年代后，銀行業(yè)由買方市場迅速過渡到賣方市場，花旗銀行由于儲(chǔ)備了大量市場營銷人才，迅速地適應(yīng)了市場需要并成功轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)模式。中國藥店：www.zgyd.org

　　對于大型公司而言，人才需求大，人才成長時(shí)間長，梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)從底層開始，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。中國藥店：www.zgyd.org

　　當(dāng)然，企業(yè)環(huán)境不同，管理要求不同，并非都需要像大型公司那樣多層次、廣范圍均衡用力，而應(yīng)根據(jù)自身對人才建設(shè)投入產(chǎn)出預(yù)期，將主要資源集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略性崗位與層級上。比如，聯(lián)想集團(tuán)在2006年開始的高管后備梯隊(duì)建設(shè)工作中，就確定了兩類戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位：一類是職能類領(lǐng)導(dǎo)崗位，把直接和隔級向CEO 匯報(bào)的崗位定義為關(guān)鍵崗位；另一類是經(jīng)營類領(lǐng)導(dǎo)崗位。中國藥店：www.zgyd.org

　　二、甄選階段中國藥店：www.zgyd.org

　　關(guān)鍵崗位范圍確定后，需對相關(guān)員工進(jìn)行發(fā)展力評估：一是關(guān)鍵資質(zhì)，二是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，三是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。中國藥店：www.zgyd.org

　　三、培養(yǎng)階段中國藥店：www.zgyd.org

　　企業(yè)人才培養(yǎng)方式包括如下幾種：中國藥店：www.zgyd.org

　　1.導(dǎo)師制 導(dǎo)師要根據(jù)輔導(dǎo)對象的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展意向等，為其制定相應(yīng)的輔導(dǎo)計(jì)劃。輔導(dǎo)期結(jié)束時(shí)應(yīng)有“撰寫工作總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動(dòng)來評估效果。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.職業(yè)導(dǎo)航師 公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，高層領(lǐng)導(dǎo)或優(yōu)秀員工對擬培養(yǎng)人才進(jìn)行定期的一對一溝通，幫助后者明確職業(yè)發(fā)展方向。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.培訓(xùn) 員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。中國藥店：www.zgyd.org

　　4.職責(zé)擴(kuò)大 增加員工的工作范圍，使其承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，培養(yǎng)其復(fù)合管理能力。中國藥店：www.zgyd.org

　　5.輪崗 跨部門地調(diào)換崗位或部門內(nèi)承接不同工作，使其了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及部門職能，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力，讓其積累多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，為后期的職位晉升打下良好基礎(chǔ)。中國藥店：www.zgyd.org

　　6.項(xiàng)目參與 參與公司的重要項(xiàng)目，可鍛煉員工的技術(shù)和管理能力。中國藥店：www.zgyd.org

　　7.兼職 員工可抽出固定時(shí)間參與其他崗位工作，如兼任其他部門的助理。兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)。中國藥店：www.zgyd.org

　　實(shí)踐表明，人才成長遵循著“70/20/10法則”，即70%工作任務(wù)中成長，20%他人指導(dǎo)中提升，10%系統(tǒng)化課堂學(xué)習(xí)。因此，為保障人才培養(yǎng)效果，企業(yè)可更多地運(yùn)用4～7等崗位指導(dǎo)類的培養(yǎng)方式。中國藥店：www.zgyd.org

　　四、跟蹤、反饋與調(diào)整階段中國藥店：www.zgyd.org

　　人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，需要在開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施。因此，只知道誰可以替代某崗位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。中國藥店：www.zgyd.org

　　在禮來制藥，管理者會(huì)追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會(huì)顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)。中國藥店：www.zgyd.org

　　除此之外，企業(yè)還應(yīng)引入淘汰和晉升機(jī)制。通過淘汰發(fā)展緩慢的后備人選，增加其他人員的緊迫感和學(xué)習(xí)動(dòng)力，同時(shí)也為未進(jìn)入候選名單的其他優(yōu)秀人才提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間。中國藥店：www.zgyd.org

　　其他關(guān)鍵要素中國藥店：www.zgyd.org

　　建立完整規(guī)范的人才梯隊(duì)建設(shè)體系，還需要有相關(guān)的配套機(jī)制。中國藥店：www.zgyd.org

　　1.高層重視 人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)浩大工程，若缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)效果將大打折扣。GE原CEO韋爾奇便非常重視對后備人才的培養(yǎng)，上任后每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，為GE最優(yōu)秀人才授課指導(dǎo)。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.制度推動(dòng) 在配套機(jī)制中，鼓勵(lì)各級管理者培養(yǎng)人才的制度非常重要。如筆者服務(wù)過的一家工程企業(yè)就明確規(guī)定：培養(yǎng)一名項(xiàng)目骨干一次性獎(jiǎng)勵(lì)**金額，績效考核加**分；培養(yǎng)一名項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)一次性獎(jiǎng)勵(lì)**金額，績效考核加**分。除了正向刺激員工參與人才梯隊(duì)培養(yǎng)，該企業(yè)制訂了一種特別監(jiān)督手段：把部門經(jīng)理們所在部門能夠?yàn)槎聲?huì)輸送人才的數(shù)量作為衡量業(yè)績的一個(gè)依據(jù)，而部門經(jīng)理個(gè)人的晉升也必須滿足若干項(xiàng)人才培養(yǎng)及輸送指標(biāo)。除此之外，《人才晉升通道》、《內(nèi)部講師機(jī)制》、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《輪崗/兼職管理》、《內(nèi)部競聘管理》等相關(guān)制度也應(yīng)逐步完善，共同保障體系的運(yùn)行。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.過程透明 有些企業(yè)對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。但如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么知道自己位于哪一層級反而會(huì)讓員工更加努力地工作。中國藥店：www.zgyd.org