外企意味著高薪與體面。與民企相比，同等級別的崗位無論是薪酬、福利、體面感、成就感，外企都有比較優勢，而且級別越低，差別越大。

根據馬斯洛的需要層次理論，每個人都有諸如自我實現甚至更高層次的需求。這在中高層職業經理人層面上表現得尤其突出。根據國人的勵志教育，幾乎每個人都希望通過自身的能量改造公司或組織，將自身的意志上升為組織意識以名垂青史。的確，有人做到了。但我們發現了一個有趣的現象：能夠憑一己之力塑造或改造公司的人大多在國企、民企，外企的個案太少了。

在中國，信任與承諾取決于人脈與關系。這決定了土生土長的國企與民企可能產生教父式的職業經理人。但是，這種將成敗寄托于職業經理人個人的關系與人脈的企業缺乏持續性。

在外企，決定企業經營成敗的不是人脈與關系，而是契約、是信托責任、是授權與監督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理結構的成功，不是職業經理人憑一己之力的成功。進入外企的人，不管什么級別，要想改造公司是相當艱難甚至不可能的事，除非董事會授權CEO進行脫胎換骨式的組織改造與變革，否則，從來都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕現行的制度與氛圍不合時宜。筆者曾服務某外資企業，經營狀況不甚理想。據說10年換了9任CEO，每一任CEO都想變革以扭轉現實，但個個都不但沒革成命，自己卻被革了職。CEO尚且如此，外企的組織慣性可見一斑。

事實上，正是因為外企這種文化的“固執”、組織的慣性、部門的分工與制衡，確保了公司治理結構的穩健性與企業成長的持續性，成就了眾多的百年老店，避免了“成也蕭何，敗也蕭何”的中國式企業悲劇。

首先，外企注重創立一種企業文化，進而用文化來塑造理念，用理念來指導行為。任何經營管理行為都是在為經營理念和組織目標服務。

其次，外企的權力制衡。在外企，基本不會出現像中國企業尤其是民營企業這樣營銷部門一頭獨大的現象。各部門各司其職，相互監督，有一個強勢的人力資源部和財務部與營銷部門并稱三大強力核心部門。同時，為確保各部門平起平坐，同級別部門首腦的薪酬設計和設置也一視同仁，不會出現民營企業那種銷售總監的薪酬可能是其他所有職能部門總監薪酬總和的現象。

再次，關于管理權威。進過外企的人可能都有感觸。眾多外企雖然倡導無邊界的溝通，平等交流，可一旦涉及組織程序及執行層面，其直接領導的權威也許比國企要強得多，因為這代表組織授權下的管理權威。不管什么理由，“造反派”在外企很難生根發芽。大家也許還記得多年前的“瑞貝卡事件”。作為秘書的瑞貝卡由于在下班時間將上司的辦公室大門上鎖，上司自己也未帶鑰匙而未遷怒責怪自己的秘書，這位秘書卻理直氣壯地強力回擊自己的上司。最終公司的調查處理結果是：先將瑞貝卡解職，再“處理”其上司。

在外企，耀眼的職業經理人比比皆是，但這都是公司的成功造就了職業經理人，職業經理人想要按自己的意圖改造公司何其難也，即使他們認為這么做非常必要。這也許印證了當年的吳士宏及近些年的唐駿這兩大頂級職業經理人會選擇離開微軟的原因。

民企，你渴求外企的文化及治理結構，還是其耀眼的職業經理人？