目前，一些發展3～5年的中小藥企，已在業內小有名氣，但隨著生產和銷售的不斷擴大，大多面臨著如何提升管理水平以適應藥企發展的問題： 

1.企業資金回籠遲緩，規模擴大受限；人工不足，各部門分工不明確，員工不明確自己的職責。各部門職能交叉嚴重，沒有專業性。

2.缺乏戰略規劃，缺乏對企業的整體定位，發展有大目標，但無具體實施的計劃。硬件設施不完善，不適合藥企進行高級管理。

3.企業未設專門的質量檢測系統，使其很難對原材料、半成品、成品進行有效控制；未設立采購部，沒有存貨系統，對庫存不能合理調度，出現存貨過多，影響資金周轉。臨時缺貨導致怠工；原材料進價過高，影響產品成本。

4.操作不規范性，老板的意志對企業影響大，企業行為的隨機性大，缺乏和諧氛圍，缺乏企業文化，缺乏人才激勵機制，缺乏社會責任意識。

柳傳志說企業管理就三句話：“定戰略、搭班子、帶隊伍”。中國的中小藥企受外部環境和內因影響有其獨特規律，如何做強做大、有沒有事業前景、是否通過管理具備強大競爭力，均由一些管理要素決定，這些要素此消彼長，相互轉換。因此，掌握要素的規律，就可以實現中小藥企持續成長，推動企業主成為企業家，成就強企夢想。

我國的中小企業已成為拉動經濟發展的中堅力量。在目前的大環境下，中國的中小藥企同時面臨著機遇和挑戰。生產過剩和需求不足同時并存，更多機制靈活的民企不斷涌現。而目標是一切工作的基礎，也是管理的基礎，實踐證明，任何不是針對目標的努力都是沒有意義的。管理必須要根據既定的目標和要素來設計并組織開展相關的活動，時刻關注既定的計劃，適時作出調整，這樣才能把工作做的有條不紊，在面對挑戰時才能輕松應對，從而順利地實現自己或者團隊的目標。

所以，管理者必須時刻關注著自己與團隊的目標和決定管理的一些要素，把精力用在“刀刃”上，這樣才會對企業的長遠發展有利，對周邊環境和社會發展有利。

組織運營要素：管好四種有效力量

中小藥企發展過程中，“企業家影響力”作為四種力量的第一種有效力量，其先行性、前瞻性尤其重要。企業家個人的魄力、特質會滲透到藥企決策的各個環節中，推動和影響到藥企的發展。在企業家帶領下，一個組織要運轉起來，推動全員參與，還要凝聚“鐵三角”這三種有效力量，即商業模式構建力、定位營銷力、組織運營力。

商業模式構建能力是藥企的生意經：如何順應市場實現顧客價值，如何借力打力，如何整合資源四兩撥千斤。中小藥企以靈活致勝，在瞬息萬變的市場找到好的商業模式才能快速發展，利用最小投入賺取最大利潤。有了清晰的方向之后，藥企要不斷做大，營銷就起到非常大的作用，需要思考客戶定位與營銷模式，放大藥企的力量。

市場競爭中比的是內功，大部分中小藥企在發展中都面臨員工素質不高、創新能力弱、資源不足、開拓市場手段欠缺等問題，能在發展過程中不斷解決組織運營瓶頸才具備持久的競爭力，而組織運營能力是要保證戰略能落地，讓內部資源的高效運用，使營銷、生產、品質、研發、人財物運作起來，從而使1+1＞2，這就要建立與藥企發展階段匹配的高效組織運營模式，這是中小藥企做強的關鍵。

員工管理要素：設置中層“防火墻”

剛創立公司的中小藥企老板大多缺乏管理經驗，想管人卻不知道怎么管，看到員工有什么問題總是很少說，期望他們自己覺悟，這樣下去員工自由散漫，連老板都不怕了。這時候老板急了，新的問題又出來了，老板直接面向員工，沒有退路。中小藥企的老板和高管如何體現出管理水平呢？即設置好“防火墻”管理好中層，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個人，也要設1個中層經理，一般的事情請他去處理，老板不要直接管理普通員工，而是管好中層，然后讓中層去管普通員工。中層待遇也必須是中層，不能和基層一碗水端平，而且中層管理者情商要好，知道自己是唱白臉的，領導需要唱紅臉，這戲才能唱下去。

一些中小藥企的老板或高管已經運用了“防火墻”似的分層管理，總經理對底層員工和顏悅色，但會當著員工的面訓斥中層。但普通員工犯什么錯誤了，找總經理也不行，按流程處理，請直接領導負責處理。所以，任何時候員工投訴中層，要記得維護中層的威信，否則中層不起作用，就等于員工直接面對老板或高管了。當著員工面訓斥中層，只能偶為之。讓中層處理員工矛盾，要按規程處理，不插手。假如中層做得不對，單獨溝通，事后補救，這樣中層的管理能力和意識才會慢慢跟上，中小藥企的管理水平才能上去。

核心要素：自主創新

由于中小藥企資金單薄、抗風險能力差、人才缺乏、技術信息渠道不暢，需要各方面的支持和幫助，這就需要提高藥企風險控制力，從而實現核心要素的自主創新。核心要素創新主要是中小藥企利用自身有限的資源集中力量研發出核心技術，并充分整合外部環境中的技術資源，形成新生產技術的創新活動。中小藥企的核心創新要求藥企具有一定的研發創新能力，能攻克關鍵的技術難題并獲得自主知識產權。

中小藥企要重視與高等院校和科研機構的合作，充分利用高校在人才上的優勢幫助藥企解決生產中的技術難題、開發新產品、定期提供有價值和有市場前景的研究成果。同時，在創新過程中，同行企業、非同行企業都可以成為藥企的合作伙伴。中小藥企可以選擇在一定范圍內招標的方式尋找合作者，這可以保證藥企獲得實力最強的合作伙伴，而且費用墊付使企業不會因為研發而出現財務周轉困難。中小藥企也可采取將部分輔助技術外包給合作者的方式完成創新活動。有效的外包可以使企業提高靈活性，降低風險，減少資本投入，更有效地將資源分配給企業的核心技術研發。 

核心要素創新管理使中小藥企集中優勢和資源開發關鍵技術，減輕了企業自主研發所有技術所帶來的壓力；解決了企業由于資源匱乏而限制了其自主創新能力的問題；有效降低企業風險，分散研發風險，近而使企業能夠獲得持續的技術支持，形成核心競爭能力。

公關要素：社會責任

現在，很多企業的公益投入僅僅是一種防御性的措施，究其根本不過是為了應對來自社會活動家們的批評和壓力。因為他們更需要得到社會的認可，他們承受的社會壓力更大，因此，必須做出更多的反應。中小藥企要保持對社會公益活動的興趣，就必須理解其必要性。如果企業僅僅是為了行善而資助社會公益活動，這種行為從長遠上看是難以為繼的，大把花錢很容易，但如果只是沒有回報的投入的話，就必然會在企業內激起反感和不滿的情緒。一旦經濟壓力增大，企業利潤出現下降的跡象，企業就會很快放棄參與公益事業。

調查顯示，那些生命力長久的公司，除了能夠生產出滿足社會需求的產品，使企業業務增長、利潤增加外，還有對社會的一種責任，使得他們贏得社會的尊敬，這種社會責任是其競爭力很重要的部分。因此，這些來自行業內外的眾多因素迫使中小藥企在經營中堅持在經濟、社會、環境等方面選擇可持續發展的道路，必須在制定投資決策時，除了追求純粹的經濟利益，而更關注社會效益。

要成為真正具有社會責任感的醫藥企業，就必須在制定決策時著眼于增強企業競爭力，將社會事業融入藥企的競爭戰略。充分考慮到企業對社會和環境的影響，在各個利益相關群體與企業自身利潤的追求之間求得平衡。這種商業中的全局觀念不再僅僅以產品與利潤作為衡量藥企的標準，而是把企業視為社會的伙伴與重要組成部分。 

當下，“社會責任”對中小藥企而言，已經不再是單純的道德說教，更要強調內部責任，把它當作是企業的一種文化力量。中小藥企會因社會責任感而對當地的社會及經濟產生深遠影響力，從而提升自身的競爭力。