編者按： 

目前，我國藥品零售市場整體銷售低迷，企業的各項經營成本不斷上升，極大地壓縮了利潤空間。面對當前困境，控制采購成本和運營成本，并在人力成本和房租成本的管控上著力創新，把每一份成本轉化為直接利潤，對企業來說尤為重要。為此，記者采訪了四家連鎖藥店的高層，從不同角度挖掘成本管控的良策。

河南省醫藥超市有限公司總經理 黃義軍

自2003年沿海民工荒顯現以后，人力成本一直快速上漲。近兩年來，我們改變以往較為寬松的員工管理制度，不斷加強對門店員工的精細化管理，對門店人員進行定編定崗。具體來說，就是根據每個門店的銷售情況、人均守備率、人效來制定門店總定編數；根據門店類型及商圈情況、現有人員在崗情況，確定店內店長、藥師、營業員、實習生配比；按月分析毛利額趨勢、銷售趨勢與人工成本增長趨勢，進行環比對照，及時調整不合理人員結構。

而在人員招聘上，我們首先考慮鄭州本地人才，以提高企業員工的穩定性，降低招聘、選拔、錄用、培訓、學習等用人成本；但由于一線員工的流動率普遍較高，因此我們在這一層面主要招聘外來務工人員，以達到在不影響運營的基礎上，盡量降低薪酬成本。

據我估計，未來幾年行業面臨的最大挑戰，是雇傭執業藥師所造成的沉重人力成本。因此，我們將加大執業藥師團隊的內部培訓工作，力求培養出執業藥師和門店店長一肩挑的員工。目前，河南省醫藥超市有超過1/3門店的店長，已獲得執業藥師資質。

房租成本：嘗試與房東“親密無間”

山東燕喜堂醫藥連鎖有限公司總經理 李松

房租不斷上升已經成為目前整個行業共同的壓力，在我看來，未來數年房租上升的趨勢仍將繼續，企業要生存，必須適應這一大環境，并尋找各種方式和技巧，以減低房租成本。

燕喜堂的房租成本中，老店的房租相對來說較低，對企業沒有構成太大的壓力。新增壓力主要來源于新門店。從2010年至今，威海和煙臺的門店租金漲幅50%～100%。某些門店租金從每月4萬元一下子躥升到12萬。

為應對這種情況，我們在租店前會重點考量其租借年限，3年以下決不考慮，一般會選擇6年或以上的門店，最長的租約長達10年。以長約來節約成本，防止租約到期后房東升價。

而對于老門店，我們會分析門店所處的商圈、客流量、月銷售量等數據，并在參考房東性格和熟悉程度后，進行分級處理，把中心店和重要門店的房東作為KA客戶，與他們交流走動，并在節假日期間贈送禮品。同時，我們亦邀請所有房東和其家屬成為我們的VIP會員，為他們提供健康管理服務，并邀請他們參與我們組織的各項活動，形成相互了解、相互信任、相互依賴的朋友關系。

運營成本：解決物流費用這一核心問題

浙江滋福堂得心醫藥零售連鎖有限公司運營總經理  晏小云

2013年，由于滋福堂規模將繼續擴大，必然帶來各項費用的大幅增長，由此，我們必須采取相應的措施，降低運營費用。

目前，物流成本是滋福堂碰到的最大問題。但統一配送是連鎖的基本要求之一，只有統一配送才能實現規模采購，形成價格競爭優勢。因此，物流配送是連鎖藥店的核心競爭力之一。

當前，滋福堂必須控制的物流成本主要集中在三方面：物流過程中貨物損壞，異地店配送量有限導致的成本增加，門店清貨數量不穩定造成車輛安排較亂而增加的配送成本。對此，我們計劃采取以下措施來應對。

一是所有配送到門店的貨物，都使用周轉箱，既能減少破損，又能進行回收，增加額外收入；二是在外地門店少的地區，每周只配送一次，但加大補貨量，控制門店的存銷比；三是加快門店拓展步伐，增加門店數量，以規模降低成本。

當然，運營成本的產生在企業的各種活動（如促銷）中均會產生，只要我們“拘小節”，節約成本的地方無處不在。

采購成本：加強與上游的戰略合作

北京金象大藥房醫藥連鎖有限責任公司副總經理 咸輝

2013年從采購招商角度，在控制采購成本方面，北京金象大藥房除了堅持常規做法、細化日常采購招商工作，及時了解掌握市場信息，繼續加強與廠商的合作外，還會從K1(高毛利)商品策略、門店經營轉型、整合門店資源、聯合采購與OEM、物流中心改造升級、完善采購招商管理制度、加速商品周轉等幾個方面深入挖潛，最大限度地降低采購成本。

其中，加強與重點廠商的戰略合作，簽署“金象大協議”是我們的工作重點。按照金象大藥房“大訂單、大客戶、大市場、大資源”的采購策略，根據以往經營數據分析門店銷售潛力，制定更高的協議目標，進而爭取更多的廠商資源支持，使集中采購的規模優勢更大化。同時，我們亦會完善金象特有的每季度門店網上及現場訂貨會，匹配相應的激勵政策，保證達成“大協議”商品的銷售。因為只有銷售規模足夠大，才能體現“大協議”集中采購的意義。當然“大協議”的推進不可能單靠采購部一個部門，要有相關部門的通力合作，加上門店強大的執行力才能順利完成。

       （本版文章由記者朱紹輝采訪整理）