面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，一些上游醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)本著控制終端、降低銷售成本的目的，越來(lái)越重視對(duì)終端的投入和開(kāi)發(fā)。而隨著制藥企業(yè)與藥店終端合作的進(jìn)一步密切，不少藥品生產(chǎn)企業(yè)逐步樹(shù)立了“一步到終端”的經(jīng)營(yíng)理念，并越來(lái)越為這些制藥企業(yè)和零售藥店的經(jīng)營(yíng)者所認(rèn)可，他們成立了自己的、獨(dú)立的、直接面向藥店終端的藥品經(jīng)營(yíng)部門，有些企業(yè)已從中初嘗甜頭。而這種情況的出現(xiàn)，對(duì)于一直以來(lái)以服務(wù)藥企和藥店為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，自然產(chǎn)生了巨大的沖擊。而面對(duì)這種沖擊，傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)怎樣的改變？醫(yī)藥經(jīng)銷商應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對(duì)之策？這無(wú)疑是一個(gè)值得廣大醫(yī)藥經(jīng)銷商思考的問(wèn)題。本期就此話題展開(kāi)討論。 　　不要只做“轉(zhuǎn)手買賣” 　　真正能做到“一步到終端”的，或許只有那些就一二個(gè)品種、市場(chǎng)份額也不大的小企業(yè)，再或者就是那些市場(chǎng)需求量很小的所謂“罕用藥”生產(chǎn)企業(yè)。因?yàn)檫@些企業(yè)的產(chǎn)品銷量少，所以只能在擴(kuò)大利潤(rùn)上想辦法。而“一步到終端”顯然就把流通企業(yè)的利潤(rùn)也賺過(guò)來(lái)了。而對(duì)于那些大一點(diǎn)的企業(yè)，幾乎沒(méi)有不是通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品送到終端的，只不過(guò)那些經(jīng)銷商有的就是制藥企業(yè)的一部分而已。 　　筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商再也不要只做“轉(zhuǎn)手買賣”了！如果你只是別人有什么你就賣什么，別人要的你卻總是說(shuō)“下次”的話，你離“退休”的時(shí)間就不會(huì)很遠(yuǎn)了。 　　真正有發(fā)展前景的醫(yī)藥經(jīng)銷商一定是那些能為上下游客戶提供所需服務(wù)的企業(yè)，你對(duì)上下游作用的大小決定了你的發(fā)展空間。 　　做響自我品牌 　　多年來(lái)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在某種程度上制約著制藥企業(yè)，因此有些經(jīng)銷商會(huì)存在一種優(yōu)越感，覺(jué)得制藥企業(yè)要想在異地生存，只有依靠自己的“本土化”優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)。但隨著國(guó)家政策的調(diào)整和制藥企業(yè)對(duì)終端建設(shè)的進(jìn)一步加強(qiáng)，經(jīng)銷商終于看到了自己的危機(jī)。近幾年來(lái)醫(yī)藥商業(yè)利潤(rùn)大幅度滑坡就是個(gè)有力的明證。 　　一些經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己似乎鉆進(jìn)了一個(gè)小胡同，兩邊的口都開(kāi)著，但面前的路已經(jīng)很窄了——效益上不去，自身品牌沒(méi)有影響力，如此下去，自然會(huì)日子越過(guò)越艱難，對(duì)自己的命運(yùn)越來(lái)越?jīng)]底。這時(shí)他們記起，從前有人建議他們走品牌化的道路，此時(shí)才發(fā)現(xiàn)這一建議是可行的，也是必須的。經(jīng)銷商不會(huì)在“一棵樹(shù)上吊死”，他們可代理多種產(chǎn)品，并力求通過(guò)自己的努力開(kāi)疆拓土，打出自己的一片天地，而不能單靠制藥企業(yè)的品牌影響力。他們必須完全獨(dú)立出來(lái)，走個(gè)性化的發(fā)展之路。他們也知道，這條路雖然有些艱難，但必須往前走，這是生存的需要。如同制藥企業(yè)要建設(shè)自己的終端一樣，經(jīng)銷商只有樹(shù)立起自己的品牌影響力，才會(huì)使自己長(zhǎng)久地發(fā)展下去，而不至于受制于人。 　　從實(shí)踐來(lái)看，能夠真正實(shí)現(xiàn)“一步到終端”的制藥企業(yè)還是少數(shù)。大多數(shù)經(jīng)銷商逐步也明白，隨著社會(huì)的進(jìn)步，社會(huì)分工只會(huì)越來(lái)越細(xì)，想“一步到終端”的制藥企業(yè)雖然有自己的考慮，但這種“大魚小魚通吃”的作法，到頭來(lái)其效果不一定會(huì)好。正如濟(jì)南藥業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理王德順?biāo)f(shuō)：“目前社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，商業(yè)企業(yè)有不可替代的作用，想做大的供應(yīng)商離不開(kāi)商業(yè)的支持。供應(yīng)商不可能從‘種菜’到‘做菜’再到‘吃菜’都自己完成。” 　　因此，筆者認(rèn)為，不管醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何發(fā)展，經(jīng)銷商的市場(chǎng)地位是不可取代的。但是有一點(diǎn)，經(jīng)銷商必須改革，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，這是經(jīng)銷商長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。 　　走差異化道路 　　雖然并不是每一個(gè)藥企都會(huì)做到“一步到終端”，但是我們應(yīng)該從中看到這種危機(jī)。危機(jī)自然是對(duì)經(jīng)銷商而言的，做好自己的品牌才是發(fā)展的重中之重。 　　一些醫(yī)藥經(jīng)銷商在差異化道路上取得的成功讓筆者堅(jiān)信：差異化是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的制勝之道。以往醫(yī)藥商業(yè)最大的差異化就是地域的差異化，但隨著醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，這種差異大都已趨于雷同，而且可互相滲透。其實(shí)，即便是在同一區(qū)域，要做到服務(wù)對(duì)象的差異還是可行的。比如廣州有一家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就專門為散店做配送，業(yè)務(wù)量還不小；九州通打的也是“差異化”這張牌，是模式的差異化；一些模仿九州通運(yùn)作模式的公司，在很多環(huán)節(jié)上也不會(huì)全部相同，而是向其中注入了自己的獨(dú)特元素。 　　近年來(lái)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利率日益下降，效益下滑，其原因就在于企業(yè)規(guī)模小、管理成本高、盈利模式舊。當(dāng)前醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了很大的變化，無(wú)論是國(guó)內(nèi)的兼并重組浪潮，還是外資企業(yè)的進(jìn)入，都預(yù)示著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇。在這種情況下，創(chuàng)新盈利模式顯得更為重要。 　　充分利用自身資源 　　在醫(yī)院體制改革滯后、運(yùn)營(yíng)模式依然不變的情況下，藥品分類管理卻在一步步推進(jìn)，零售市場(chǎng)的地位也日益重要。平價(jià)藥店、經(jīng)濟(jì)藥店、連鎖藥店的大規(guī)模發(fā)展也使之成為了制藥企業(yè)的必爭(zhēng)之地。藥品繞開(kāi)傳統(tǒng)的商業(yè)渠道，從藥廠直供藥店的比例也大幅度提高，藥店與藥廠的戰(zhàn)略合作也越來(lái)越密切。筆者認(rèn)為，作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，應(yīng)充分利用自身資源，面向上下游企業(yè)，在整合供應(yīng)鏈方面思考出路。可以從以下４個(gè)方面著手：一是構(gòu)建自己的連鎖藥店，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以控制終端；二是創(chuàng)建自有品牌，或者合作生產(chǎn)藥品；三是與廠家合作，提供物流配送服務(wù)；四是開(kāi)展多方面的咨詢服務(wù)，如市場(chǎng)、管理、信息等。通過(guò)這一系列的舉措，增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　筆者認(rèn)為，未來(lái)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將是資本密集型的行業(yè)。即使通過(guò)了ＧＳＰ認(rèn)證，但如果沒(méi)有規(guī)模與品牌，不能提供多樣化的增值服務(wù)，終將被淘汰。可以預(yù)見(jiàn)，將來(lái)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能很好地生存的也許不會(huì)太多，而排名前１０家的企業(yè)，其市場(chǎng)份額將會(huì)非常的高。