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• 【培訓】語音課堂:醫藥銷售攻心術

       2013年已經到來，如何預判這一年的形勢，并做出戰略規劃，考驗著行業智慧。日前，北京時代方略企業管理咨詢有限公司董事長段繼東對《醫藥經濟報》記者表示，他堅定地相信，2013年醫藥行業將會出現更多、更好、更重大的發展新機遇，但卻面臨“九變”考驗。

一、抓住戰略機遇期，實現企業大發展

       1、醫藥行業迎來重大戰略發展機遇期 2013年已經到來，在“黨十八大”召 開之后，回顧2012年的行業發展變化時，我們更堅定地相信：2013年將會出現更多、更好、更重大的發展新機遇。縱觀醫藥行業發展三十年歷史，沒有哪一個階段能像現在這樣，具備諸多有利條件、充滿發展機會。中國醫藥行業已經從機會競爭期、市場競爭期、政策競爭期、資源競爭期邁進重大戰略發展機遇期。重大戰略機遇期的特征是“經濟環境好、利好政策多、行業發展快、國家和市場促進醫藥行業發展、醫藥行 業帶動醫藥企業發展、企業發展機會層出不窮”。 即將到來的重大戰略發展機遇期是由人口老齡化趨勢、國民健康意識空前高漲、 宏觀經濟穩健發展、醫療財政支出逐步提 高、醫保全覆蓋、行業規則規范化等有利因素綜合作用形成的，這些有利因素為中國醫 藥行業發展提供了良好條件和契機，并將對中國醫藥行業創新和國際突破產生長遠和深 刻的影響。政策促進行業發展，行業帶動企業發展，醫藥行業即將進入大發展的黃金十年，醫藥企業將面臨前所未有的新機會。這一時期必然會被一些醫藥戰略家牢牢把握，抓住發展機遇，成就行業地位，從而深刻影響未來中國醫藥行業版圖。

       2、企業必須把握機遇完成歷史性大發展當前，醫藥行業處在戰略轉型、戰略 升級期，企業在擁有機會的同時，也遇到了 成長極限的瓶頸，面臨不同程度的發展困 惑，雖無生存之憂，但無大發展之路。醫藥 企業需要平衡好內部和外部的關系，處理 好“規模與利潤、速度與質量、短期和長 期、戰略與戰術、目標與路徑”的關系。雖 然，醫藥企業都不缺錢，日子還都過得去， 但是經營有好有壞;雖說競爭激烈，但基本 都在前行，都能找到自己的定位、生存空間 和發展模式。那為什么大家感覺壓力大了、 市場難了、增長慢了?主要是不能適應新的 競爭環境，行業機會多了，自己機會少了，抓機會的能力差了。 《醫藥工業“十二五”發展規劃》等多部醫藥行業發展規劃出臺、2012版基本 藥物目錄實施、新農合財政補貼的提高、注 重產品質量的招標新體系、基藥在二、三級醫院使用總量和使用比例提高、子產業扶持 政策出臺、縣級醫院改革全面推開等都為醫 藥行業發展提供了強大動力。所以，企業家 應當抓住2013年屬于醫藥行業和醫藥企業 的每個機會，在重大戰略發展機遇期內實施 戰略轉型、戰略升級，實現企業歷史性的大 發展。

二、適應新變化，培育新能力

       2013年將會出現一系列影響行業走勢和醫藥企業發展的新變化：

        變化之一：2012版基本藥物目錄實施，助推企業大發展

       整個行業都在關注2012版基本藥物目 錄出臺，這將給企業帶來最重大的政策性增 長機會。新版基藥目錄出臺將與公立醫院改革、縣級醫院試點擴大、新版GMP認證、 新一輪非基藥招標等產業政策一起，形成影響行業變化、促進企業發展的“政策組合 拳”。尤其是各省對二級、三級以上醫院使 用基藥的總量和比例的硬性要求，將使得有獨家特色品種、有質量保障、成本控制能力 的醫藥企業先拔頭籌，搶占先機。

       變化之二：同質化競爭加劇，企業受到原有發展模式制約，營銷將無模式可循

       目前醫藥行業同質化競爭嚴重，產品同質化、市場同質化、營銷手段同質化，導致企業都在一片紅海中血拼。越是相互模仿，越難創新和突破，同質化程度也就越嚴重，陷入競爭怪圈，苦不堪言。原來的所謂成功模式，越來越不能支撐未來的發展，無論是專業化學術推廣模式、精細化招商模 式、普藥直供模式、普藥渠道分銷模式、品 牌藥廣告拉動渠道分銷模式都需要進行創新 和變革。

       變化之三：外企搶占低端市場、國內企業加速轉變

       一方面，外企借助原來在高端醫院、 品牌連鎖中積淀的市場基礎，和強大的策劃推廣能力，與國內藥企在地縣級醫院展開貼身肉搏，大舉進軍地縣市場。而且，操作方 式更加本土化、方法更加靈活、復制速度極 快，這對以地縣市場為主的國內企業形成巨 大挑戰。目前這種競爭才剛剛開始，由于外 企受限于營銷成本高、財務處理難、人員編 制復雜等問題，這種運作模式只在局部嘗 試，一旦解決了上述問題必然會大面積鋪 開、全力推廣。另一方面，國內企業在招商 模式遇到成長困惑、遭遇到高開票、財務處 理等政策風險。醫藥行業的特點是得醫院者 得天下，國內企業必須重新思考，如何在醫 院終端保持控制和增長，建立適應環境新變 化的營銷模式，采取自建隊伍或收編社會居 間人的方式進行變革，加速實施“產品策略+專業化推廣+利益營銷的‘1+2’模式轉 變”。

        變化之四：人才爭奪加劇，比拼財務處理能力

       現在企業最不缺的是錢、最缺的是 人、最需要的是管理。資源和資金都不是企 業當前最大的困難，幾乎所有老板最頭疼的 都是沒有得力的操盤手和高水平的專業管理 者。隨著企業發展和競爭加劇，人才短缺必 將成為企業發展的短板，繼續壯大的硬傷。 可以說，沒有人才，就沒有一切。優秀人才 都在那里?如何找到人才?如何為我所用? 這是2013年企業家思考的頭等大事。人才 戰略是醫藥企業的先導戰略和保障戰略，不 能讓人才戰略成為一句空會話。

       在新的政策環境下，原有財務處理模 式受到空前挑戰。企業對營銷的財務處理和 支持能力，某種程度決定了企業的競爭能 力，決定了營銷模式。在出廠成本報送、流 通環節價格管控、中間費用支出等管理方 面，國家不斷出臺趨嚴法規，如何解決好財 務處理問題是生產企業的一項新課題。

        變化之五：大產品戰略成為企業核心戰略

       現在越來越多的企業認識到，如果沒 有超過3億元的大產品、超過10億元的超級 重磅大產品，無論是產品品牌、企業品牌、盈利能力、競爭能力都會面臨成長瓶頸的壓 力。近年來，優秀企業的發展實踐也充分證 明了沒有大產品就沒有大企業這個硬道理。 菏澤步長的丹紅、牡丹江友博的疏血通、江 中制藥的江中健胃消食片、西安楊森的嗎叮 啉、天士力的復方丹參滴丸......沒有大產品 就沒有大品牌、沒有大品牌就沒有大企業。 關鍵是大產品具備什么特征，從哪里來?如 何培育?沒有不好的產品，只有不對的方 式。問題關鍵癥結還在于企業對培育自己的 產品沒有信心或培養大產品的方式不對。好 在許多企業家和內部人員現在都明白了這個 道理，行動起來了。

        變化之六：競爭焦點集中到營銷服務上

       在同質化競爭激烈的今天，當我們的 產品沒有差別的時候，能夠取勝對手的重要 手段是提供高水平、專業化、有價值內涵的 營銷服務。但前提是我們的產品必須過硬， 我們給予各方的利益分配必須恰當。企業家必須問自己和營銷團隊這樣一 個問題：我們到底給客戶提供了什么?是否 在文化、管理、品牌、政府事務、產品知 識、技能培訓等方面為客戶提供了一流的、 差異化的營銷服務。外企專業化學術推廣的 本質就是提供營銷服務;成功的招商模式的 本質是提供了優質的代理商服務，創造了更 好的營銷條件、解決了進醫保、進目錄的門檻問題和維護價格的利益保障問題。而招商 失敗的企業，則只提供產品和價格，幾乎不 提供任何營銷服務，這是其失敗的關鍵原因。

        變化之七：戰略舉棋不定，中小企業面臨生死考驗

       在政策主推的“汰劣留強、資源逐步 向優勢企業集中”的背景下，醫藥行業將呈 現出明顯的“馬太效應”。2013年這種趨 勢將更加明顯，無論是第一終端、第二終 端、還是第三終端、無論是基藥市場還是非 基藥市場，都是大企業日子好過，中小企業 日子難挨。中小企業逐步被逼到生存邊緣， 遇到產品發展不均衡、市場發展不平衡的困 境，只能蜷縮在本省的一畝三分地活著。中小企業的核心問題就是營銷問題。 在這最后的發展機會面前，中小企業不能再 舉棋不定，一定要積極求變。營銷變革要有 決心、業績突破要下狠心、營銷隊伍建設要 有耐心，解決好“進門檻、傍大款、快發 展”等問題。采取果斷措施進行營銷變革。 采用“保、搶戰略”，即“保銷售規模增 長、保根據地市場份額、保產品市場地 位”;“搶新市場、搶新終端、搶新模 式”;采用“雙重戰術”，即在“重點產品 和重點市場”形成突破。

       變化之八：戰略突圍，企業蜂擁爭搶“大健康”快車

       2012年，數十家中藥上市公司不約而 同宣布布局大健康產業，貴州百靈進軍膠原 蛋白、同仁堂推藥妝、云南白藥擴軍日化、 佛慈制藥開售功能飲料;國藥集團投資體 檢、進軍電子商務，華潤醫療、復星醫藥、 金陵藥業都在2012年投資醫院;康美藥 業、東阿阿膠從事健康管理。現在有越來越 多的醫藥企業選擇了大健康發展戰略。其中 不乏著力于轉變發展方式、調整業務結構和 提升盈利能力的企業，他們出于戰略考量， 主動求變、積極拓展、掌控資源，布局大健 康戰略下的多元業務結構;也不乏迫于行業 壓力、旗下現有醫藥業務成長乏力的，依靠 充足資金，做多元化嘗試，靠概念被動選擇 拓展。2013年會有更多的醫藥企業選擇進入 大健康領域，涉及醫療機構投資、健康管 理、醫療保險、保健品及藥妝品、功能養老 項目等，同時在跨領域經營、盈利模式探 索、專業化管理、人才選聘等方面將遭遇更 大挑戰。

        變化之九：VC和PE將投資無門

       同前十年的“項目跟著資本走，投資 機會到處有”;前五年的“資本跟著項目 走，成功與否看出手”相比，現在可謂“資本資金到處有，就是項目拿不到手”。醫藥 企業這幾年已經被投資人找遍翻凈，好的企 業幾乎都已被瓜分，差不多的也是價格高的 離譜。企業家也被各路投資人教化成了半個 投資專家，“PE多少倍”、“如何對 賭”比私募投資人還專業。目前關鍵問題是如果還按資本市場原來那套購并標準，在剩下的企業中，投資人很難找到合適的投資對象。做PE企業沒利潤，成長性不看好，做 VC又項目太早，收益期長，短則五年八年，長則十年以上，需要持續投入大量資金。這類項目前景一片光明、結果無法保證，所以，醫藥行業VC和PE將在2013年遭遇投資無門的境遇。



三、培育企業新的核心競爭力

       筆者認為，為了適應2013年新的競爭變化，企業必須認真回顧總結自身的發展歷程，究竟是行業機會帶來的蠻荒成長，還是企業戰略的，主動布局？多年積淀的企業核心能力是什么?哪些好的、值得繼續強化？哪些差的，需要不斷克服？哪些是缺的，需要積極培育？企業的現有資源和核心能力能否支撐企業家未來構想?

       沒有差行業、只有差企業。在難得的重大戰略發展機遇期，醫藥企業需要根據發展目標，結合新時期的產業形勢和競爭要 求，培育、打造和提升以下核心競爭力：以戰略決策執行為保障的戰略領先能力、以運 營質量為保障的規模、利潤領先能力、以市場導向為保障的產品領先能力、以機制變革為保障的人才領先能力、以突破創新為保障的模式領先能力、以產品品牌與企業品牌互動為保障的品牌領先能力。

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