生意社6月7日訊　 　　普藥“紅海”競(jìng)爭(zhēng)激烈，此消彼長，成長和突破成為普藥企業(yè)的主旋律。筆者嘗試剖析普藥企業(yè)的常見困境，淺議突破成長瓶頸的現(xiàn)實(shí)路徑。 　　“三低”困境待解 　　在普藥企業(yè)最常聽到的三句話是：“事情做了，但沒有效果。”“錢花了，但沒有回報(bào)。”“指標(biāo)訂了，但很難完成。”這是一種普遍現(xiàn)象，既反映了行業(yè)的真實(shí)情況，也反映了企業(yè)低效、低利、低增長的成長困境。 　　所謂“低效”體現(xiàn)在三個(gè)方面：1.銷售方向不明確，銷售手段無創(chuàng)新，只會(huì)吃老產(chǎn)品，做老市場(chǎng)，市場(chǎng)份額沒提升，銷售規(guī)模沒擴(kuò)張。2.銷售能力不足，銷售模式落后，雖擁有眾多的產(chǎn)品資源，卻沒有充分釋放產(chǎn)品潛力。3.銷售思維落后，用老眼光看新產(chǎn)品，用老模式做新產(chǎn)品，造成新產(chǎn)品“早衰”。 　　所謂“低利”可以從兩個(gè)角度來理解：1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致利潤很低，大量低/負(fù)毛利率的普藥產(chǎn)品占據(jù)了主要的銷售貢獻(xiàn)，高毛利率的普藥產(chǎn)品沒有做出規(guī)模，有些可以高毛利率銷售的普藥產(chǎn)品卻用低毛利率銷售。2.費(fèi)用管理能力非常弱，投入產(chǎn)出比不高。 　　所謂“低增長”就是缺乏增長的驅(qū)動(dòng)力，沒有增長后勁，主要由三方面原因造成：1.銷售模式很傳統(tǒng)，簡(jiǎn)單的渠道模式、價(jià)格銷售，市場(chǎng)管控意識(shí)缺位、管控能力缺失。2.雖然很多企業(yè)借鑒了“二級(jí)分銷、深度分銷”的銷售新模式，但對(duì)新模式的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不深，沒有把握新模式的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，沒有真正提升銷售質(zhì)量。3.銷售人員不愿意改變銷售理念，不接受新思想，市場(chǎng)管理者的思維還停留在業(yè)務(wù)員的層面。 　　普藥企業(yè)突破成長怪圈可以從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面上思考。在戰(zhàn)略層面上，普藥企業(yè)長遠(yuǎn)來講要做大的轉(zhuǎn)型，向品牌化、基藥化和直供化轉(zhuǎn)變，在這個(gè)基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)營銷策略，提升營銷手段。在戰(zhàn)術(shù)層面上，就現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品梳理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，變革銷售模式，增加操作手法。戰(zhàn)略突破是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和銷售模式變革為基礎(chǔ)，而中小企業(yè)面臨現(xiàn)實(shí)困難，需要先在戰(zhàn)術(shù)層面上以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行突破。 　　產(chǎn)品不同要分工 　　普藥流通模式的核心是費(fèi)用驅(qū)動(dòng)，關(guān)鍵是對(duì)通路和終端的掌控：首先需要梳理產(chǎn)品線，篩選出有毛利空間、適銷對(duì)路的產(chǎn)品，找到費(fèi)用的有效來源；通過合理的利益投放，疏通穩(wěn)定通路和終端；以針對(duì)性的營銷活動(dòng)，搶占有限的市場(chǎng)容量，保證市場(chǎng)份額持續(xù)增長。 　　我們梳理產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)：相當(dāng)一部分普藥產(chǎn)品有較高毛利空間，能夠滿足商業(yè)促銷和終端促銷的利益鏈設(shè)計(jì)要求，這類推廣型產(chǎn)品可稱為“半普藥”；大部分普藥產(chǎn)品毛利空間較低，不能做促銷設(shè)計(jì)，可稱為“大普藥”。 　　“半普藥”和“大普藥”的分類建立在產(chǎn)品力和價(jià)格力區(qū)別的基礎(chǔ)上，其根本因素在于產(chǎn)品力，即產(chǎn)品的生命周期和產(chǎn)品特性，核心因素在于價(jià)格力，即可用于市場(chǎng)操作的毛利空間，這是市場(chǎng)利益鏈重置的驅(qū)動(dòng)力量。處在成長期和成熟前期的半普藥產(chǎn)品，可以通過進(jìn)一步的市場(chǎng)推廣和醫(yī)學(xué)教育提升產(chǎn)品認(rèn)可度和銷量；處在成熟后期和衰退期的大普藥產(chǎn)品，市場(chǎng)推廣的投入產(chǎn)出效率很低，往往也沒有這樣的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。普藥產(chǎn)品多是自然流通與銷售，但半普藥有較高的毛利空間，可以在一個(gè)立體的流通體系中設(shè)置商業(yè)促銷和終端促銷，由利益驅(qū)動(dòng)加速藥品流速，成為整個(gè)藥品流通鏈條上的粘合劑和加速劑。 　　半普藥重塑銷售體系 　　以半普藥為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)利益鏈的合理分配，建立普藥企業(yè)所需要的可控的立體的二級(jí)分銷體系，帶動(dòng)整個(gè)普藥產(chǎn)品線銷售業(yè)績(jī)提高。在一定規(guī)模半普藥促銷利益的驅(qū)動(dòng)下，在各個(gè)通路節(jié)點(diǎn)上，以壓迫式打法驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加速普藥產(chǎn)品從普藥企業(yè)向各級(jí)商業(yè)流通企業(yè)以及終端客戶順暢流動(dòng)；持續(xù)通過轉(zhuǎn)變合作、下沉服務(wù)，形成對(duì)臨終端、終端客戶和市場(chǎng)的掌控，保障企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L，實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模和利潤雙提高。 　　半普藥產(chǎn)品的選擇不但是一定標(biāo)準(zhǔn)上的篩選，更是產(chǎn)品策略和戰(zhàn)略層面上的設(shè)計(jì)與再造。在某一細(xì)分市場(chǎng)，樹立半普藥產(chǎn)品龍頭地位，并與大普藥產(chǎn)品形成一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品組合或銷售組合，滿足不同層次商業(yè)企業(yè)的需求；建立產(chǎn)品梯隊(duì)，通過半普藥產(chǎn)品的成長與替換，不斷驅(qū)動(dòng)整個(gè)普藥產(chǎn)品線的優(yōu)化與提升。但相當(dāng)多的普藥企業(yè)經(jīng)過多年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，大部分產(chǎn)品毛利率不足30%，很難選出合適的半普藥產(chǎn)品。這種情況下，篩選有產(chǎn)品力的產(chǎn)品品種，考慮合理的產(chǎn)品組合，通過產(chǎn)品規(guī)格的重新設(shè)計(jì)，新規(guī)格的重新定價(jià)，重新獲得較高的毛利空間，設(shè)計(jì)成為支撐型半普藥產(chǎn)品。 　　立足于眼前，以現(xiàn)有半普藥突破三低困境，既是戰(zhàn)術(shù)的選擇，也是戰(zhàn)略的選擇：半普藥產(chǎn)品選擇的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的二次優(yōu)化，它改善了盈利結(jié)構(gòu)，帶動(dòng)了銷售變革。企業(yè)由此建立了可控的銷售渠道和業(yè)務(wù)體系，為潛力品牌產(chǎn)品成長提供通路和路徑，并為三低困境的戰(zhàn)略突破打下了堅(jiān)實(shí)的模式基礎(chǔ)和體系基礎(chǔ)。 　　選擇半普藥，贏在當(dāng)下。 　　篩選有產(chǎn)品力的產(chǎn)品品種，考慮合理的產(chǎn)品組合，通過產(chǎn)品規(guī)格的重新設(shè)計(jì)，新規(guī)格的重新定價(jià)，重新獲得較高的毛利空間，設(shè)計(jì)成為支撐型半普藥產(chǎn)品