普藥“紅海”競爭激烈，此消彼長，成長和突破成為普藥企業的主旋律。筆者嘗試剖析普藥企業的常見困境，淺議突破成長瓶頸的現實路徑。 　　“三低”困境待解 　　在普藥企業最常聽到的三句話是：“事情做了，但沒有效果。”“錢花了，但沒有回報。”“指標訂了，但很難完成。”這是一種普遍現象，既反映了行業的真實情況，也反映了企業低效、低利、低增長的成長困境。 　　所謂“低效”體現在三個方面：1.銷售方向不明確，銷售手段無創新，只會吃老產品，做老市場，市場份額沒提升，銷售規模沒擴張。2.銷售能力不足，銷售模式落后，雖擁有眾多的產品資源，卻沒有充分釋放產品潛力。3.銷售思維落后，用老眼光看新產品，用老模式做新產品，造成新產品“早衰”。 　　所謂“低利”可以從兩個角度來理解：1.產品結構不合理導致利潤很低，大量低/負毛利率的普藥產品占據了主要的銷售貢獻，高毛利率的普藥產品沒有做出規模，有些可以高毛利率銷售的普藥產品卻用低毛利率銷售。2.費用管理能力非常弱，投入產出比不高。 　　所謂“低增長”就是缺乏增長的驅動力，沒有增長后勁，主要由三方面原因造成：1.銷售模式很傳統，簡單的渠道模式、價格銷售，市場管控意識缺位、管控能力缺失。2.雖然很多企業借鑒了“二級分銷、深度分銷”的銷售新模式，但對新模式的本質認識不深，沒有把握新模式的關鍵節點，沒有真正提升銷售質量。3.銷售人員不愿意改變銷售理念，不接受新思想，市場管理者的思維還停留在業務員的層面。 　　普藥企業突破成長怪圈可以從戰略和戰術層面上思考。在戰略層面上，普藥企業長遠來講要做大的轉型，向品牌化、基藥化和直供化轉變，在這個基礎上，持續優化產品結構，圍繞產品設計營銷策略，提升營銷手段。在戰術層面上，就現有產品進行產品梳理，優化產品結構，變革銷售模式，增加操作手法。戰略突破是以產品結構優化和銷售模式變革為基礎，而中小企業面臨現實困難，需要先在戰術層面上以現有產品進行突破。 　　產品不同要分工 　　普藥流通模式的核心是費用驅動，關鍵是對通路和終端的掌控：首先需要梳理產品線，篩選出有毛利空間、適銷對路的產品，找到費用的有效來源；通過合理的利益投放，疏通穩定通路和終端；以針對性的營銷活動，搶占有限的市場容量，保證市場份額持續增長。 　　我們梳理產品后發現：相當一部分普藥產品有較高毛利空間，能夠滿足商業促銷和終端促銷的利益鏈設計要求，這類推廣型產品可稱為“半普藥”；大部分普藥產品毛利空間較低，不能做促銷設計，可稱為“大普藥”。 　　“半普藥”和“大普藥”的分類建立在產品力和價格力區別的基礎上，其根本因素在于產品力，即產品的生命周期和產品特性，核心因素在于價格力，即可用于市場操作的毛利空間，這是市場利益鏈重置的驅動力量。處在成長期和成熟前期的半普藥產品，可以通過進一步的市場推廣和醫學教育提升產品認可度和銷量；處在成熟后期和衰退期的大普藥產品，市場推廣的投入產出效率很低，往往也沒有這樣的市場推廣費用。普藥產品多是自然流通與銷售，但半普藥有較高的毛利空間，可以在一個立體的流通體系中設置商業促銷和終端促銷，由利益驅動加速藥品流速，成為整個藥品流通鏈條上的粘合劑和加速劑。 　　半普藥重塑銷售體系 　　以半普藥為基礎，設計利益鏈的合理分配，建立普藥企業所需要的可控的立體的二級分銷體系，帶動整個普藥產品線銷售業績提高。在一定規模半普藥促銷利益的驅動下，在各個通路節點上，以壓迫式打法驅逐競爭對手，加速普藥產品從普藥企業向各級商業流通企業以及終端客戶順暢流動；持續通過轉變合作、下沉服務，形成對臨終端、終端客戶和市場的掌控，保障企業業績增長，實現銷售規模和利潤雙提高。 　　半普藥產品的選擇不但是一定標準上的篩選，更是產品策略和戰略層面上的設計與再造。在某一細分市場，樹立半普藥產品龍頭地位，并與大普藥產品形成一個或幾個產品組合或銷售組合，滿足不同層次商業企業的需求；建立產品梯隊，通過半普藥產品的成長與替換，不斷驅動整個普藥產品線的優化與提升。但相當多的普藥企業經過多年的價格競爭，大部分產品毛利率不足30%，很難選出合適的半普藥產品。這種情況下，篩選有產品力的產品品種，考慮合理的產品組合，通過產品規格的重新設計，新規格的重新定價，重新獲得較高的毛利空間，設計成為支撐型半普藥產品。 　　立足于眼前，以現有半普藥突破三低困境，既是戰術的選擇，也是戰略的選擇：半普藥產品選擇的實質是產品結構的二次優化，它改善了盈利結構，帶動了銷售變革。企業由此建立了可控的銷售渠道和業務體系，為潛力品牌產品成長提供通路和路徑，并為三低困境的戰略突破打下了堅實的模式基礎和體系基礎。 　　選擇半普藥，贏在當下。 　　篩選有產品力的產品品種，考慮合理的產品組合，通過產品規格的重新設計，新規格的重新定價，重新獲得較高的毛利空間，設計成為支撐型半普藥產品