推手一
大政重塑商業(yè)格局
“十二五”期間，醫(yī)藥政策集中出臺(tái)。醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃、最新修訂的《
藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》等，這些
醫(yī)藥流通相關(guān)政策對(duì)未來的醫(yī)藥流通格局有深遠(yuǎn)影響：
1.指導(dǎo)商業(yè)企業(yè)由大變強(qiáng)。流通企業(yè)規(guī)模化的同時(shí)，如何解決“虛胖”、利潤(rùn)率低下等問題進(jìn)入日程，打造“大而強(qiáng)”的商業(yè)流通企業(yè)才是政策出臺(tái)的實(shí)質(zhì)精神。
2.流通產(chǎn)業(yè)將加速整合。流通產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式和結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，“集中化”是大勢(shì)所趨，借助政策東風(fēng)，加上資本介入，行業(yè)龍頭的形成快于行業(yè)鏈中的其他部分，流通產(chǎn)業(yè)的整合將快于工業(yè)。
3.流通產(chǎn)業(yè)格局將發(fā)生巨變，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者出局。目前“全國(guó)性集團(tuán)三足鼎立、區(qū)域性寡頭割據(jù)”的格局已定。大型集團(tuán)正在內(nèi)部整合、挖掘內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，數(shù)量上合并的“物理整合”容易，戰(zhàn)略和管理統(tǒng)一的“化學(xué)整合”困難。并購(gòu)范圍由全國(guó)轉(zhuǎn)為區(qū)域，弱小的流通企業(yè)生存困難，成為區(qū)域并購(gòu)的對(duì)象。
此外，醫(yī)藥商業(yè)還受到各種間接政策影響。醫(yī)藥流通行業(yè)向前銜接終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)和零售藥店，向后銜接醫(yī)藥工業(yè)。以信息流、物流、資金流為紐帶，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)承擔(dān)醫(yī)藥價(jià)值鏈中的重要一環(huán)。上下游相關(guān)的醫(yī)藥政策都會(huì)對(duì)流通行業(yè)造成沖擊，改變商業(yè)模式。
價(jià)值鏈重構(gòu)督促醫(yī)藥流通模式轉(zhuǎn)變。行業(yè)管理制度和藥品流通秩序更加規(guī)范。近期影響醫(yī)藥格局的政策頻出，打擊違法、促進(jìn)企業(yè)提升管理和服務(wù)能力，今后的市場(chǎng)將朝著規(guī)范化、有序化發(fā)展。上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整，下游醫(yī)療終端利益重排，處于中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥流通企業(yè)壓力巨大。行業(yè)發(fā)展需不斷優(yōu)化完善，優(yōu)化藥品供應(yīng)體系是醫(yī)改的關(guān)鍵。流通企業(yè)若想突破“大而不強(qiáng)”的結(jié)構(gòu)性問題，需要轉(zhuǎn)變商業(yè)角色定位，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)從流通商向服務(wù)商、從賺取藥品差額費(fèi)用的商業(yè)模式，向?yàn)樯舷掠翁峁┚C合解決方案的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。
多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)保障商業(yè)企業(yè)盈利。當(dāng)前的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)具有規(guī)模大、利潤(rùn)低、網(wǎng)絡(luò)廣、業(yè)務(wù)單一的特征，如何提升利潤(rùn)水平成為當(dāng)前的重要課題。
醫(yī)療器械行業(yè)正處于成長(zhǎng)期，具有爆發(fā)式增長(zhǎng)的潛力；中藥材行業(yè)處于規(guī)范期，大型
企業(yè)有機(jī)會(huì)影響，甚至參與政策行為；疫苗和基藥雖然當(dāng)前利潤(rùn)薄弱，未來伴隨政策紅利，仍有“藍(lán)海”可尋。
推手二
商業(yè)成資本角斗場(chǎng)
資本和產(chǎn)業(yè)要相輔相成。做企業(yè)，不能光搞資本而變成數(shù)字泡沫，也不能埋頭只做實(shí)業(yè)以致于捉襟見肘。戰(zhàn)略性并購(gòu)必須是整體性的，著眼于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與把握機(jī)會(huì)。醫(yī)藥流通企業(yè)通過資本運(yùn)作，能夠快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局、價(jià)值鏈延伸、業(yè)態(tài)擴(kuò)充和渠道構(gòu)建等戰(zhàn)略意圖。尤其是大型醫(yī)藥流通集團(tuán)，如國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥對(duì)資本的運(yùn)用非常強(qiáng)悍。
同時(shí)，跨國(guó)流通企業(yè)開始滲透中國(guó)，未來的市場(chǎng)或出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)加劇的態(tài)勢(shì)，存在很大變數(shù)。如世界500強(qiáng)企業(yè)、全美第二大醫(yī)療保健服務(wù)商康德樂健康集團(tuán)以4.7億美元并購(gòu)永裕醫(yī)藥。該收購(gòu)不僅限于永裕醫(yī)藥（中國(guó)）這一總公司，其在華的武漢、重慶、沈陽、北京和上海的子公司也都納入了康德樂旗下。康德樂戰(zhàn)略性布局中國(guó)的第一步是投建上海新物流中心，接下來將繼續(xù)在華尋求本地收購(gòu)機(jī)會(huì)。
推手三
市場(chǎng)變局凸顯機(jī)遇
南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所數(shù)據(jù)顯示，2011～2015年全球藥品市場(chǎng)的平均增幅下降到3.5%～4.0%，進(jìn)入低速增長(zhǎng)區(qū)間。與此形成鮮明對(duì)比的是，包括中國(guó)在內(nèi)的新興國(guó)家藥品需求快速增加，比重逐年提高，這預(yù)示中國(guó)在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)是全球醫(yī)藥消費(fèi)的主力市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與大城市
醫(yī)院相比，縣級(jí)醫(yī)院雖然規(guī)模較小，但增速遠(yuǎn)高于前者，且為醫(yī)改的主要領(lǐng)域，其增長(zhǎng)潛力受到內(nèi)資和外資企業(yè)的極大關(guān)注。
綜上所述，醫(yī)藥流通行業(yè)前景依然值得期待。醫(yī)藥流通企業(yè)適應(yīng)變化，需要實(shí)現(xiàn)“兩大轉(zhuǎn)變”，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式從配送型向全面服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，從商業(yè)購(gòu)銷模式向全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)如下：
1.全國(guó)范圍分銷渠道一體化。分銷渠道集成合作代替分散合作，需求響應(yīng)速度快；有較強(qiáng)的資金墊付和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；分銷網(wǎng)絡(luò)全國(guó)性、扁平化；提供一站式和其他增值服務(wù)，如渠道信息整合、協(xié)助招標(biāo)、渠道管理等。
2.區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)精細(xì)化。區(qū)域內(nèi)一級(jí)以上醫(yī)院覆蓋率高，地區(qū)純銷市場(chǎng)份額大，終端差異化與精細(xì)化服務(wù)水平高，如藥品信息共享、分包裝等。
3.物流服務(wù)專業(yè)化。具備現(xiàn)代化倉儲(chǔ)運(yùn)作與管理能力；路線規(guī)劃能力強(qiáng)，具備藥品跟蹤監(jiān)測(cè)的運(yùn)輸能力；信息整合透明，處理及時(shí)；客戶服務(wù)及時(shí)響應(yīng)，服務(wù)精細(xì)化。
4.發(fā)展新的增值服務(wù)。鼓勵(lì)發(fā)展已有的增值服務(wù)，進(jìn)一步提高服務(wù)品質(zhì)，擴(kuò)大服務(wù)半徑，探究國(guó)外增值服務(wù)模式，挖掘上游供應(yīng)商和下游客戶的潛在需求，對(duì)需求進(jìn)行更多創(chuàng)新，根據(jù)發(fā)展趨勢(shì)，開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。諸如通過信息化手段發(fā)展延伸服務(wù)，向醫(yī)療機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)企業(yè)延伸現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務(wù)；通過信息化手段將物流服務(wù)延伸到醫(yī)院的藥庫、藥房、科室，直至病區(qū)，使醫(yī)院的藥品管理實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的整合。
5.品牌營(yíng)銷與工商聯(lián)動(dòng)。未來商業(yè)的“藍(lán)海”在于以產(chǎn)業(yè)升級(jí)迎接政策挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，通過品牌藥廠與品牌商業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，多方合力營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)共贏。