在過去幾年里，對于“白加黑”、“蓋天力”、“云南白藥”、“四季三黃軟膠囊”等強勢醫藥品牌，人們更加耳熟能詳。但對于創造這些業績的當家人——東盛集團董事長郭家學，人們知之甚少，尤其是業界內外，對他在大舉并購之后又將有哪些新動向，懷著濃厚興趣。 　　2006年3月4日，郭家學在北京五洲大酒店接受了本刊的專訪。 　　郭家學身材魁梧，言談簡潔，喜歡笑，沉穩中伴有不加掩飾的激情，是一位性格鮮明的民營企業家。他是那種讓人見了一面就印象深刻的人，倒不僅是因為長了一顆頗有識別意味的痣，他的創業歷程、并購狂史以及整合之道，無一不牽動人心。 屢敗屢戰的十年 　　1966年，郭家學出生于陜西潯陽。1987年，21歲的他從陜西安康師范學校辭職下海，開始了他漫長的創業生涯。 　　按理說，父母含辛茹苦送他上師范學校，他最后留校任教，脫掉農村戶口，成為一個吃“商品糧”的人，在農村人眼里，郭家學已經很有出息了。學校也很器重他，保送他到陜西師范大學深造。然而，眼界打開之后的他，很難再安心于安逸的生活。大城市的繁華讓他留連忘返，從西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了當時讓大家都嚇一跳的決定 ：辭職！ 　　連郭家學自己都承認，當時周圍人都覺得他是瘋子。辭職以后，郭家學開始做生意。中草藥在商洛滿山都長著，他覺得山里人應該靠遍山的野草發家致富。思路沒有錯，可剛從學校出來的郭家學一身書生氣，分不清楚誰是騙子，誰是好人。結果，第一次做生意，就被人騙了5萬元，貨財兩空。上個世紀八十年代末期的5萬元按通貨膨脹率計算，比現在的50萬元都不止。這5萬元是向親戚朋友借來的，郭家學的父母沒辦法，把自家的房子賣了才勉強償還了朋友的債。 　　郭家學感嘆，當時親戚朋友沒有人搭理他，在農村他屬于“敗家子”那類。要換成一般人，可能從此不再做生意了，趕緊想辦法給校長求情、送點禮，重新回學校當老師。但是郭家學有一股楞勁，他沒有走回頭路。 　　大概從21歲到25歲，郭家學用曾國藩的話形容自己是“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。他先后經營過辦公自動化產品、汽車租賃等生意，歷經千辛萬苦。 　　郭家學沒有放棄，他顯然屬于那種事業心強烈，擁有堅忍不拔的意志，為了理想可以經受任何磨難的人。后來他經營茶葉、醫療器械生意，事業開始越做越大。 　　現在問郭家學如何看待當初的失敗，他說：“創業初期沒有任何資源，也沒有任何商業經驗和財富的積累，一切都要全靠自己。所以這是一個積累商業經驗、熟悉社會、熟悉商場的重要過程。經過這些，我就明白了一個問題，那就是我是誰，我能干什么，要往哪里走，要具備什么樣的能力才能走到那個地方。” 　　在這段經歷中，郭家學磨煉出了成功必需具備的重要品格之一——堅強，“天塌下來，人們看到我都是笑呵呵的。”郭家學說這是對自己實力的自信。那時候他常常用孟子那句“天將降大任于斯人也”來安慰自己，直到現在他背起這段話來還是非常流利。“任何一個成功的企業和個人都是在跌宕起伏中成長起來的，不可能一帆風順。”郭家學說。 　　在第一個十年，郭家學經歷了“屢戰屢敗，屢敗屢戰”的創業過程，他深知沒有方向感是人生最大的苦悶。在第二個十年里，他逐漸找到了感覺。他的視野與心胸更加開闊，他開始思考更深處的問題。 并購狂史 　　郭家學說自己的企業走的是從貿易向工業過渡的路。 　　“創業之初，我們替柯達、富士等公司代理醫療影像服務器材。那時候，商業形態比較落后，不像現在物流形態這么先進，所以商業利潤比較低；另外，醫療器材很長時間才會更換，而藥品在持續地消耗，恰恰我們又跟全國很多醫院建立了廣泛的營銷網絡。所以就考慮制藥，向工業領域進攻。” 　　但同時，郭家學又存在一個困惑：怎么進攻？自己建工廠，投資過大，而且在上個世紀九十年代，國家不批準民營企業辦藥廠。 　　“我們第一次收購，事實上就解決了這兩個難題。1996年，陜西鳳翔縣的一家國有藥廠準備向藥企轉型。這個企業沒有銷售網絡，資源不足，整合能力也很差。建成后兩三年，銷售額也就幾十萬。在這種情況下，省政府一個領導找到我說，有這么一個藥廠，你們要不要做？我們考察了一天，第二天就簽訂了協議。兼并這家藥廠以后，我們把營銷服務網絡對他們進行嫁接，結果并購后第一年就賺了1000萬。” 　　如果說這次處女收購為東盛成為陜西知名企業拉開了序幕，那么1999年借殼同仁鋁業的上市行動則讓郭和他的東盛開始在全國聲名鵲起。 　　之后，有了資本運作平臺的郭家學更是挾東盛科技的戰車在資本市場東征西討。 　　強勢收購江蘇啟東蓋天力，將“白加黑”、“蓋天力”等老牌名藥納入東盛龐大而專業的銷售網絡；與太太藥業爭購麗珠集團，爭進后又突然隱退……郭家學在醫藥界掀起的每一陣風潮都令業界驚嘆。 　　從1996年開始，他的企業幾乎是用平均每年收購一家企業的速度進行著。八年收購戰，已成功擁有3家醫藥上市公司。 　　在2004年的最后一個月里，當他從華潤集團、華源集團、復星集團等一批“猛獸”叢中殺出重圍，坐上云南白藥控股股東云藥集團董事長位置的時候，他再也忍不住辛酸與激動的淚水。 　　之前，在一些分析人士的眼里，收購云藥集團這塊“肥肉”對東盛這家民營企業來說簡直就是癩蛤蟆想吃天鵝肉，因為按照云藥集團的“管家”云南省國資委的構想，入主云藥的戰略合作者除了要有資金實力，有強勢的市場開拓能力之外，其首要條件就是要有國資背景。 　　顯然，郭家學沒有這樣的背景。但他找到了自己的競爭方式：出資4.98億元牽手中國醫藥集團總公司共同組建中國醫藥工業有限公司，獲取國資背景，再和醫藥工業一起支付9.4億元的資金收購云藥集團。 　　這套繞道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多個場合津津樂道。看來，云南白藥的收購案應該是他心中最得意的創作了。 從“大躍進”到深耕細作 　　與此同時，郭家學的發展戰略和資本運作也受到醫藥行業和資本市場的質疑，郭家學被一片爭議聲包圍。畢竟，郭家學實力再強，他也沒有一座用不完的金礦，而并購后的整合也絕非易事。 　　2004年6月3日，麗珠集團在舉行的第四屆董事會第十五次會議上宣布了一項10配6的高額配股方案，健康元隨即宣布以現金方式參與配股。如此一來，郭家學如果參與配股，將要拿出近1個億的資金。 　　郭家學沒有和朱保國繼續游戲，半年后，他賣掉麗珠集團股權，退出。 　　這一舉動更使得人們猜測：郭家學囊中羞澀，已經面臨資金鏈危機。 　　事實上，郭家學也曾經對媒體坦承當時確實缺錢，但在本刊記者的追問之下，現已暫停并購步伐的郭家學似乎不愿意再提起當初之事。采訪當日，他正以人大代表的身份參加兩會，所以，他更多從宏觀調控的角度來說明問題。 　　“2004年國家開始的宏觀調控，我認為對企業和企業家的成長都是非常必要的。中國的企業家過去沒有感受到宏觀調控，經過這次，我們才意識到宏觀調控是多么重要，我們的企業家頭腦也會更加成熟。” 　　郭家學坦言，自己在過去兩年也做了很多檢討，“宏觀調控給我人生帶來了很多好處，克服了‘大躍進’的后遺癥，克服了頭腦‘發熱’，使企業走上了科學的發展道路。” 　　“大躍進”是郭家學去年在《中國企業家》年會上提到的一個名詞。當時他表示，過去5年，中國醫藥業與其它行業一樣一門心思想做大，導致發展速度過快，留下問題。 　　郭家學說，“任何企業都有自己獨特的發展階段。并購之后，我們企業規模不斷地發展壯大，實力不斷增強。但是發展到一定程度以后，我們要停下來整合。正如作戰，一個山頭攻下來后，我們要停下來整理戰利品。” 　　2004年國家宏觀調控以后，東盛開始從并購帶動企業擴張轉向企業內部整合，從做大轉向做強。 　　“2005年，企業的‘二次創業’來臨。經過一年多的整合，管理不斷強化，企業面貌發生巨大變化，盈利能力也進一步大幅度增加。現在我們的綜合實力在醫藥行業應該排在第三位到第四位，去年業績超過100億元。但是，我們不是全國盈利能力最強的，為啥呢？企業在高速發展的過程中，往往犧牲利潤來使企業發展。我們想經過三到五年的整合，讓我們的公司從規模領先轉向效益領先，成為中國盈利能力最強的企業。這是我們 ‘二次創業’的具體目標。”郭家學說。 　　對于2006年，郭家學說東盛的核心工作就是把調整后的戰略貫穿執行下去，融入到日常管理過程中。做好了這些，剩下的事情就是等著它開花結果了。 整合之道 　　并購成功關鍵在于有效整合。并購后對戰略、管理、資產以及人事和文化等方面進行的整合才是最關鍵的，它直接關系著能否對并購的資源進行重新的規劃與配置，使其重新由分散凌亂狀態回復整齊有序的格局，實現提高經營效率和競爭力的目的。 　　并購屬于戰略層面，而整合則屬于戰術范疇，糟糕的整合，不僅有可能導致并購的失敗，甚至引發資金鏈條斷裂，連帶發生更嚴重的財務信用危機，甚至是破產倒閉。在大風大浪里走過的郭家學對此深有感悟。 　　至今提起第一次收購后的整合，他還記憶猶新。 　　“并購陜西鳳翔縣那家國有藥廠后，我們注入600多萬的流動資金，把營銷服務網絡對它進行嫁接，在全國成立了20多個辦事處，組建了300多人的銷售隊伍。我們成熟的銷售網絡很快使銷售業績攀升。整合十分成功。” 　　“再說啟東制藥廠，在被收購前，是一個負資產將近達到2個億的企業。東盛收購它1年后，“白加黑”銷售額將近3個億，其他產品銷售大概1億多，整個銷售收入比上一年增長了將近20倍，稅收比上一年增長了大約16倍－17倍。我們在管理、品牌、營銷上有自己的優勢，“蓋天力”有產品優勢，這二者有效地嫁接后，就變成現實的生產力了。”郭家學介紹說。 　　這以后，東盛選擇的并購對象主要從自身戰略發展出發，要求所并購的企業能夠和東盛企業實現優勢互補，能夠提高整個企業的核心競爭力，提高銷售收入，提高市場占有率，使得資源得到合理的配置，優化資