楊軍的煩惱 　　楊軍是K公司營(yíng)銷總監(jiān)，主管公司主銷產(chǎn)品在全國(guó)的銷售，05年度單品為公司創(chuàng)造了近5個(gè)億的銷量，銷售額同期增長(zhǎng)率達(dá)到30％。楊軍是一個(gè)很自信的人，具有做營(yíng)銷人的開(kāi)拓精神與霸氣。他一直認(rèn)為，只要公司薪資待遇有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以在短期內(nèi)迅速積聚大批優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，從而能夠快速拓展市場(chǎng)。所以他公司總是旺季招新人，淡季再“放”人，人員流動(dòng)率高達(dá)20％。方偉是他的得力干將，分管華東片區(qū)市場(chǎng)，公司主銷產(chǎn)品其所在的市場(chǎng)銷量占全國(guó)總銷量的40％，但由于人員流動(dòng)率也處全國(guó)首位銷量一度出現(xiàn)非正常波動(dòng)，方偉為此多次勸說(shuō)楊軍，一定要穩(wěn)住員工才能穩(wěn)住銷量，但楊軍依然堅(jiān)持自己的想法。2006年2月，K公司新開(kāi)發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品并成立A事業(yè)部，K公司董事會(huì)決定任楊軍為A事業(yè)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)該新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓與渠道建設(shè)工作。萬(wàn)事開(kāi)頭難，新渠道的開(kāi)發(fā)不同于以往營(yíng)銷通道的維護(hù)，但有著豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的楊軍信心十足。正當(dāng)楊軍躊躇滿志，準(zhǔn)備奮力一搏之時(shí)，得力干將方偉攜下屬骨干十余人集體提出辭職，楊軍這下有點(diǎn)急了，多次與方偉等人協(xié)商，以提高薪酬待遇等作為條件，但方偉等人依舊“壯士一去兮不復(fù)還”。 　　人性分析――高薪不是唯一 　　楊軍的觀念首次遭到挑戰(zhàn)，他想不通，為什么高薪留不住優(yōu)秀的營(yíng)銷人呢？約了他一位在一家管理咨詢公司工作的朋友高風(fēng)到一家高檔咖啡廳喝咖啡，剛下班，楊軍就早早來(lái)到咖啡廳，濃郁的咖啡香味飄散在空中，楊軍陷入了沉思之中。不知何時(shí)，高風(fēng)已經(jīng)悄然坐在他的對(duì)面，看著眉頭緊鎖的楊軍，高風(fēng)微笑著拍了拍楊軍的肩膀，聽(tīng)了楊軍的一番訴苦，高風(fēng)會(huì)意地笑了笑，問(wèn)了一句：“你知道問(wèn)題的根結(jié)在哪里嗎？”楊軍泯了一口咖啡，無(wú)奈地?fù)u了搖頭。高風(fēng)沒(méi)有理會(huì)他，突然問(wèn)道：“喜歡喝這里的咖啡嗎？”楊軍搖了搖頭，“有點(diǎn)苦味，不是很喜歡。”“那你為什么要過(guò)來(lái)喝呢？”“因?yàn)檫@里的環(huán)境好。” 　　高風(fēng)話鋒一轉(zhuǎn)：“如果你是方偉，你會(huì)選擇留下嗎？”楊軍正色道：“如果我是方偉我一定會(huì)選擇留下。”高風(fēng)冷靜地問(wèn)：“為什么呢？”楊軍很疑惑地回答：“這還用說(shuō)嘛，我給的薪酬待遇是同行業(yè)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的啊！”“那如果一個(gè)人不在乎薪酬待遇如何，他還會(huì)不會(huì)留下呢？”楊軍迷茫著雙眼望著高風(fēng)，“我不明白你的意思。” 　　高風(fēng)掏出筆和紙，在紙上畫(huà)出一張坐標(biāo)圖，分析道：“我們將員工按照‘內(nèi)在需求’和‘外在需求’進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類，‘內(nèi)在需求’指的是員工心理、尊重、學(xué)習(xí)、發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需求，‘外在需求’主要為經(jīng)濟(jì)需求、生理需求如辦公環(huán)境等物質(zhì)方面的需求。按照這種分類方式，員工可以分為四類：①高內(nèi)在需求、高外在需求；②高內(nèi)在需求、低外在需求；③低外在需求，低內(nèi)在需求；④高外在需求，低內(nèi)在需求。” 　　“下面我們看看針對(duì)四種類型的需求應(yīng)該有什么樣的管理對(duì)策，首先看第一種，內(nèi)外需求均比較高的，即求事業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，又看重日常薪資待遇，這種人目標(biāo)比較明確，工作富于彈性。針對(duì)這種人在為他提供優(yōu)厚薪資待遇的同時(shí)，還應(yīng)該為他做好清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，平時(shí)的工作可以讓他多參與，充分發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性。” 　　“第二種類型，高內(nèi)在需求、低外在需求，這種員工側(cè)重于精神方面的滿足，物質(zhì)方面的需求占據(jù)次要位置。用激勵(lì)理論來(lái)說(shuō)，物質(zhì)方面的需求對(duì)于他而言屬于‘保健因素’，而精神方面的需求滿足屬于‘激勵(lì)因素’。對(duì)于這種員工應(yīng)該更側(cè)重于精神方面的激勵(lì)，給予其清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其提供良好的工作氛圍，充分發(fā)揮其主管能動(dòng)性。” 　　“第三種員工具有低外在需求、低內(nèi)在需求，這種員工目的性不明確，工組缺乏韌性，盡量引導(dǎo)其朝第一、第二或第四象限發(fā)展，可安排日常程序性工作或的確缺乏培養(yǎng)潛力則予以清除。” 　　“第四種高外在需求、低內(nèi)在需求的員工看重的是物質(zhì)需求的滿足，這個(gè)時(shí)候薪酬待遇的高低就成為‘激勵(lì)因素’，而工作氛圍、工作環(huán)境、發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)屬于‘保健因素’，可根據(jù)其工作業(yè)績(jī)制定相應(yīng)考核體系進(jìn)行管理。”