“李振江很牛，”之前很多跟他對話過的人都這么說。 　　他沒辦法不牛。２００４年１２月２日，在他的帶領下，神威藥業成功登陸香港主板，成為內地首家在香港主板上市的中藥企業。當內地民企還在普遍為資金鏈偏緊發愁時，李振江已經開始盤算著如何將籌到的錢投出去，謀劃更大的發展。要知道這筆錢不是小數目，近１０億港元在內地可能辦出幾十家藥廠。 　　能撐起李振江底氣的遠不止上市一件事情，神威目前正漸入佳境，靠著獨特的中藥注射液、軟膠囊，神威在今年前７個月坐上了國內中藥企業利潤排行榜頭把交椅，把老牌的同仁堂以及云南白藥等都甩在了后面。 　　李振江是怎樣的一個人，場面的風光，表面的牛氣？“這些都不是真實的李振江，起碼不是全部，假如是全部的話就沒有今天的神威藥業。”這句話是員工的評價。 　　從本質上說，他的內心溢滿了不為人知的壓力和危機感，但他又是堅韌的，像個爬山運動員一樣不停地攀爬。李振江回憶起神威上市那天在香港舉行的慶功大會：“隨行的員工舉起慶功酒的那一刻都哭了，我不能哭啊，我忍住了，那天我的頭腦特別清醒。上市之后壓力更大——這是在香港上市，要面對所有的國際投資者，不能給中國的中藥界丟臉啊！你說我的壓力能不大嗎？” 　　李振江曾經形容民營企業去香港上市就像沙漠里尋找水源一樣茫然而又艱難，但踏上上市之路后就告訴自己不能回頭了，必須向前，沒有退路。 　　李振江的商業才華早在２０年前就顯露無遺。有一家叫紅旗制藥廠（神威藥業前身）的總資產被形象地概括為“一、二、三、四”，即“一臺拖拉機、兩口大缸、三排平房、四畝地”，到了１９８４年企業已經瀕臨倒閉，時任供銷科長的李振江將其承包下來，隨后，通過３次改制將其徹底改造成為一家民營股份制企業。 　　李振江認為神威后來之所以能夠在現代中藥領域專心經營也與之前一段彎路的教訓有關。據他透露，上世紀８０年代中期，企業多元化經營成為一種時尚，神威當時得到了一塊廉價的土地也想搞房地產項目。“當時客戶排隊交錢，差點就開工了。我還是覺得不妥，畢竟沒搞過這東西啊，誰知道水深水淺？”他斷然做出了退款的決定。 　　在藥城石家莊盤踞著醫藥行業的兩條大龍：華北制藥和石家莊制藥，這兩家企業都是中國最早的化學制藥企業，如今不經意間神威藥業已經跟了上來，雖然規模還沒有達到前兩者的水平，但在盈利能力和成長性方面神威藥業已經暫時占了先機。去年李振江在新加坡、歐洲等地進行路演，神威藥業業績節節攀升的事實獲得了海外資本的高度認可就是最直接的說明，神威股票上市時超額認購２３０倍的事實應該是最好的解釋。 　　目前中國的中藥江湖正風生水起，形成了風格炯異的兩派企業：一派是盤踞京城的同仁堂和老牌的云南白藥憑借手上的秘方過得異常滋潤；另一派就是神威和天士力為代表的新生力量以創新的思維探索現代中藥的方向。 　　對于做企業，李振江的結論是：“一個優秀的企業家必須是一個優秀的政治家，必須學會適應社會，適應環境，經營企業。”所以他最佩服的企業家是同城的石藥集團董事長蔡東晨，“有哪個企業家能用民營企業的機制，外資企業的制度來管好那么大的一個國企？只有蔡東晨做到了。” 　　訪談： 上市讓我壓力更大 　　記者：去年底，神威藥業的上市對于公司的發展來說具有重大的意義，為什么要選擇在香港上市？ 　　李振江：公司之所以選擇在香港上市，首先是由于香港股票市場的透明度比較高；其次，這將會打通公司通往國際市場的融資渠道；最后，也是最重要的一點，就是使得公司能夠直接參與到國際化的競爭。 　　記者：您如何看待內地企業在香港上市的情況，特別是近年來在香港上市的內地企業出現了多起造假事件后，上市的難度是否增加了？ 　　李振江：我認為出現違法情況的企業僅僅是個別現象。必須承認，國內個別企業在國際市場上做了一些與國際市場準則相背離的事情。但是，這并不代表國內所有的企業都如此。 　　神威藥業在上市期間，遇到了內地一家在香港上市的知名企業被查出有造假問題，當時在社會輿論上，對于國內企業造成了一定的負面影響，但是神威藥業在這一過程中挺住了壓力，以超額認購２３０倍的事實，證明了國際投資者對于我們企業的認可。 　　記者：上市已經半年了，您現在是否感覺到了企業在某些方面的變化？ 　　李振江：從管理方面來看，公司對于國際市場上的游戲規則認知更加清晰，從而規范了企業的行為，這也是我體會最深的。另外，企業的壓力與過去相比更大了。公司上市前壓力主要是來自行業內部，包括企業之間的競爭、對比等等。而上市后，企業必須承擔起投資者給予企業的壓力。雖然如此，任何問題都應該從兩方面來看待，由于增加了從投資者方面帶來的壓力，也為企業尋找到推動自身發展的強大動力。這也是公司能夠保持長期、快速發展的一個法寶。 制度執行自領導層始 　　記者：神威藥業在中藥領域比較成功，業界認為主要原因是由于公司的管理強調精細化。您認為公司的管理體系有什么特點？ 　　李振江：神威通過幾十年的發展，打造了企業特有的文化，這也是支撐神威藥業發展的主要動力。在神威的企業文化中有一句非常著名的格言：“產品代表人品、產品質量代表人品質量。”神威藥業企業文化的核心是“嚴”和“細”，作為一個制藥企業來講，我們的身上肩負著兩個生命：一個是患者的生命，即保證廣大患者的生命安全；另一個就是企業的生命。 　　經過多年的發展和實踐，神威藥業最大的感受就是“質量保證生命”。企業員工對于產品質量非常重視，并且已經深入人心。企業針對產品質量監管工作建立了一套“質量索賠制”。根據這一制度，如果因為員工的原因造成產品的質量不合格，員工必須按照生產該產品的成本價格進行賠償。雖然這一制?C8看以來過于嚴格，但是非常有效。可以驕傲地說，多年以來，神威藥業所生產的產品在全國各地區的抽查合格率均保持１００％，長期的質量保證，使得更多的患者對神威藥業的產品具有強大的信任度，這也使得我們贏得了更廣闊的市場。 　　記者：執行力是目前大部分企業遭遇的管理難題，您是如何保證企業制度的執行力的？ 　　李振江：為了保證企業的執行力，首先要保證“有獎有罰、重獎重罰”，沒有這兩點基礎，一切制度都是沒有的。通過在企業中工作２０多年的經驗，我認為國內企業往往只重視兩者之一，而忽視了兩者之間的平衡；往往只重視制度的建立，而忽視了制度的執行。這是目前國內很多企業的弊端。在這方面，從神威自身來看，只要是已經制定出來的政策必須全力執行，而且，其中最重要的是領導要首先執行。 　　記者：有一種說法，由于有很好的市場機遇，中國企業的成功往往就是某一方面的成功，您認同這種觀點嗎？ 　　李振江：這樣的說法是絕對不正確的。一個企業的內部包括研發、生產、銷售等等環節。做好其中一個環節可能在短期內會給企業帶來一定的效益，但是從長遠來看，只有企業全方位的發展才是保證其長遠利益的根本。作為一個企業，擔負著兩方面的責任。一方面要為社會創造財富；另一方面要為員工謀取福利。這兩方面包括了企業的研發、質量、生產以及人力資源等等。所以說單單搞好其中一個環節就能保證企業的利益這一說法絕對不正確。作為一個企業家來說，絕對不能從單方面的角度看問題。 　　記者：您認為神威藥業的核心競爭力在哪里？ 　　李振江：最重要的就是企業的“三大劑型”，即現代中藥軟膠囊、現代中藥注射液和現代中藥顆粒劑。其中，神威藥業在中藥軟膠囊和中藥注射劑的產銷量上，已經是國內最大。重點發展三大劑型是神威藥業的核心競爭力之一，而且在未來的一段時間，神威也還要繼續擴大在這三大劑型上的優勢，不僅要在產量上下功夫，還要在技術上繼續下功夫，以取得更大的進步和優勢。另外，神威藥業在上世紀８０年代末就已經將產品治療領域定位在中老年用藥、抗病毒用藥和兒童用藥３個方面，并取得了相當的競爭優勢。從未來的發展來看，公司將進一步拉開與其他的競爭對手的距離，保證自己的優勢地位。 　　記者：神威的發展過程中經歷了幾次大的改制，您如何評價這幾次改制對于神威藥業起到的作用？ 　　李振江：可以說，神威藥業能夠取得今天的成績，得益于企業的這幾次改革。第一次改革是在１９８４年。當時的情況就是“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，而企業從根本上推翻了這一制度，在那個時候，這次改制給企業領導帶來的阻力非常大。第二次改革是１９９２年在河北省政府和當地縣政府的支持下，開始實施股份制改革，由職工買斷了企業３０％的股權，國家占有７０％的股權，神威藥業是河北省第一家實行股份制改造的企業。第三步改革是由企業買斷７０％的國有股份，從而理順了企業的產權矛盾，企業的領導層排除了后顧之憂，神威藥業仍然是河北省第一家買斷國有股的企業。 　　記者：您對于企業今后的發展戰略是如何定位的？ 　　李振江：從戰略上仍然是堅持將現代中藥產業做強做大的發展戰略，從產品來看仍然是堅持目前所關注的疾病領域，在這幾個疾病領域內繼續做深做透。而企業的發展目標上，神威藥業希望在３到５年的時間內，在中國的中藥產業中從目前的前１０位做到第一把交椅。 我的影響要逐步下降 　　記者：請您總結一下自己多年來形成的管理風格。 　　李振江：我的管理風格就八個字：“有令則行，明令則止。” 　　記者：您要求手下員工的標準是怎樣的？ 　　李振江：首先，員工的品德要好。員工的業務能力可以培養，但是品德不好的員工堅決不用。其次，敢于創新，不墨守陳規。 　　記者：神威藥業是您一手做大的，現在有一種說法是企業的突破實際上是與企業老總個人的突破有很大關系的，即個人突破決定企業的突破。您是否認同這一觀點？ 　　李振江：我認為這種觀點并不完全正確。企業年銷售額在５億元、１０億額以內，企業老總的突破往往會推動企業的突破。而當一個企業