傳統(tǒng)渠道的混亂是有目共睹,魚龍混雜,無序競爭,你剛唱過他登場,沒有形成一個穩(wěn)定的競爭格局,自然也就沒有一個良好的競爭環(huán)境。 　　整個渠道的發(fā)展為什么受到阻礙?經(jīng)銷商發(fā)展的瓶頸在那里?是什么因素阻礙他們做大做強(qiáng)？ 　　這些經(jīng)銷商由原來的單槍匹馬闖天下賺取第一桶金后，事業(yè)已經(jīng)發(fā)展到公司化，擁有數(shù)量不等的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，卻發(fā)現(xiàn)渠道、網(wǎng)絡(luò)的承載者由自己轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)員的身上。 　　一位經(jīng)銷商感慨道：“即使我的商品、財產(chǎn)一夜之間全都沒有了，只要我把所有的人留住了，那么我還將是這個市場內(nèi)的‘翹楚’。但是人都走了，那么我除了一點(diǎn)錢，什么都沒了。” 　　其實(shí)這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當(dāng)中，經(jīng)銷商之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，最根本的競爭是渠道網(wǎng)絡(luò)組織能力的對抗，這種對抗是由業(yè)務(wù)員最終完成的。這些業(yè)務(wù)員才是市場人脈的掌握者，也就是渠道競爭中最為關(guān)鍵的因素。他們是企業(yè)、經(jīng)銷商和終端之間的橋梁，只有通過他們，渠道才能得到正常的運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)。而離開了這些業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商的渠道網(wǎng)絡(luò)不復(fù)存在，也就沒有了生存的基礎(chǔ)。 　　業(yè)務(wù)員的每一次流動都是對終端網(wǎng)絡(luò)的一次傷害，終端好不容易熟悉、接受了原來的業(yè)務(wù)員，今天又來了一個新面孔，明天又不知道會是誰，最終是損害了終端對經(jīng)銷商的信任，增加了終端接受產(chǎn)品的難度。 　　因此一個穩(wěn)定高效的直銷隊(duì)伍是市場開發(fā)的關(guān)鍵，但是現(xiàn)在要想達(dá)到這個目的是越來越困難。一些經(jīng)銷商成為人才市場的常客，甚至有固定的席位，招來的直銷員如同走馬燈一般，進(jìn)來以后干不了兩天就離開，不斷地需要補(bǔ)充人員。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的穩(wěn)定性太差成為最大的問題。 　　直銷人員頻繁流動的原因 　　經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員流動的根本原因是如下幾點(diǎn)： 　　一、收益 　　經(jīng)銷商為了使自己的利潤最大化，對直銷人員百般克扣，應(yīng)付的報酬也是經(jīng)常食言。直銷員的收入一般是底薪加提成，底薪一般定的很低，更有甚者干脆取消底薪，一些能力較差業(yè)務(wù)不熟練的業(yè)務(wù)員生存不下來,能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)精英收入太低。相對應(yīng)的是這些人員的勞動強(qiáng)度很大，而且一般沒有節(jié)假日，工作占用生活時間，當(dāng)業(yè)務(wù)員感到付出與回報不成正比之時，就會出現(xiàn)人員流動。 　　案 例：老張在本市的市場內(nèi)具有一定的實(shí)力，網(wǎng)絡(luò)和資金都很不錯，通過他的努力，一個白酒品牌迅速火紅了起來，自己也狠賺了一筆。產(chǎn)品暢銷后帶來的是價格透明度的提高，商品的流量大了，卻沒有多少收益。老張為了節(jié)約開支，把業(yè)務(wù)員的提成幅度降低，并且為了控制業(yè)務(wù)員的流動，借故把業(yè)務(wù)員的獎金推遲發(fā)放，扣在手中作為抵押。業(yè)務(wù)員的收益降低，勞動量卻大了，人心思動，在臨走之前把貨款想法弄走一些彌補(bǔ)自己的損失，老張的生意迅速走向衰敗。 　　危 害：這些業(yè)務(wù)員離開時總是心理不平衡，認(rèn)為自己辛辛苦苦地做了那么久卻沒有掙到錢，要拿點(diǎn)什么作為補(bǔ)償，當(dāng)管理不太嚴(yán)格時，就會出現(xiàn)業(yè)務(wù)員攜款潛逃的事件，使經(jīng)銷商賠了夫人又折兵。 　　二、競爭 　　經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員直接面向終端，這種直銷人才由于自身的各種因素制約，并非是一朝一夕能夠鍛煉成功的，一個經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀直銷員并不好找。把競爭對手的業(yè)務(wù)員挖過來就打擊了競爭對手，并且?guī)н^來的還有終端網(wǎng)絡(luò)。所以這類直銷人員成為各個商家和企業(yè)拉攏的對象，出現(xiàn)較大的流動性。 　　案 例：經(jīng)銷商老李在當(dāng)?shù)匾菜愕蒙鲜且粋€人物，他白手起家，通過推三輪送貨賺取了頭一桶金，以后的事業(yè)更是一帆風(fēng)順，送貨車有五六部，直銷員十多人，最近又注冊了一個公司，原想自己只要在家里控制一下貨款回收，其它的事情都讓業(yè)務(wù)員去做。然而清閑了沒有半個月，就有幾個業(yè)務(wù)員匯報，附近新開了一個貿(mào)易公司正在招人，條件非常優(yōu)厚，老李以為業(yè)務(wù)員是在給自己要好處，提條件，就沒有放在心上，敷衍了兩句就把他們打發(fā)了。可是很快的就有人提出不干了，老李依舊沒有警覺，認(rèn)為是正常的人員流動，但是當(dāng)幾個業(yè)務(wù)員聯(lián)合提出辭職的時候，老李感覺到麻煩大了，終端要貨、斥責(zé)、質(zhì)疑的電話響個不停，急得他趕緊往人才市場趕，到了人才市場看到自己幾個業(yè)務(wù)員站在競爭對手的臺前，他的頭腦“嗡”的一聲。 　　危 害：他們投靠競爭對手的最大籌碼就是可以利用手中的終端資源和良好的客情關(guān)系詆毀老東家，挖老東家的墻角。這些銷售人員為競爭對手賣命，可以給市場格局很快帶來變數(shù)，他們太了解你的網(wǎng)絡(luò)和渠道的突破口，當(dāng)他們來對付你的時候，你就會死得很慘。 　　三、環(huán)境 　　一些經(jīng)銷商是家族式管理，對自己人和其他人進(jìn)行分別對待，直銷員受不到尊重，造成人員流動。 　　案例：老王是家族式管理，自己當(dāng)掌柜，愛人做會計，內(nèi)弟當(dāng)保管，還有些是自己的遠(yuǎn)房親戚和同鄉(xiāng)等，在這樣一個機(jī)構(gòu)中，人為形成自己人和外來人兩個團(tuán)體，自己人和外來人親疏有別，待遇各不相同,矛盾自然是無法避免的。問題是自己人的業(yè)務(wù)水平不高，外招的的人員不得不重用，又要防著點(diǎn)。恰恰這時，有一個業(yè)務(wù)員攜款逃跑，老王沒有從管理制度上尋找原因，而是推論出外來人員不可靠，讓自己的親戚在業(yè)務(wù)員旁邊盯著，一個看一個，防止出現(xiàn)類似的事件，用懷疑的眼光，把業(yè)務(wù)員當(dāng)賊一樣防著，沒有一個業(yè)務(wù)員能夠在這種眼光中生存下來，隊(duì)伍很快就崩潰了。 　　危 害：這些人員是滿腹怨言地走開，他會千方百計地詆毀原單位，對信譽(yù)造成危害。在離職的時候會有意地對終端市場進(jìn)行傷害，損害商家形象。 　　四、地位 　　業(yè)務(wù)員通過自身的努力使收入和業(yè)績達(dá)到一個相當(dāng)?shù)乃胶螅鶕?jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，這時候的需求應(yīng)該只有“成就感”了。一般企業(yè)可以通過升遷的手法來滿足這種需求，而經(jīng)銷商只有金錢的刺激，因而難以滿足這種要求，產(chǎn)生人員流動。 　　案 例：老羅是快速消費(fèi)品中的翹楚，他最為依托和自豪的并不是形成的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)和良好的人脈，而是他的兩個業(yè)務(wù)員：小A和小B，這兩個業(yè)務(wù)員跟隨自己很多年，自己手把手地教會他們業(yè)務(wù)，他們也很爭氣，為整個生意的發(fā)展壯大立下汗馬功勞，被稱為老羅的‘哼哈’二將。老羅對他們可沒有虧待，每年的獎金都是最高的，另外再額外加一個沉甸甸的紅包。老羅最沒有想到的是他二人竟然提出辭職，老羅堅決不同意，全心全意挽留，但是他二人不為所動，竟然不辭而別，老羅很快得到消息，城東新開的批發(fā)部就是他二人所為。老羅傷透了心，見人就控訴他兩人的忘恩負(fù)義，但是他的生意在城東批發(fā)部的競爭下一蹶不振。 　　危 害：以這種原因離開的人員，水平和能力都不一般，而且他也會在自己熟悉的行業(yè)和市場中發(fā)展，利用掌握的資源和信息自己做老板，經(jīng)銷商實(shí)際上是為自己培養(yǎng)了一個可怕的競爭對手。 　　五、素質(zhì) 　　直銷業(yè)務(wù)員在過去只是被賦予送貨的角色，只要能夠吃苦就能夠成為一個合格的業(yè)務(wù)員。但是現(xiàn)在競爭激烈，市場比以前難做多了，對業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)和營銷知識提出了更高的要求，如客戶談判能力、客戶管理能力、進(jìn)店談判能力等，這些相對于過去是天壤之別。業(yè)務(wù)員素質(zhì)太低會無法適應(yīng)工作的需要，另外還有價值觀等因素。 　　案 例：魏老板的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍不但臃腫龐大，效率低下，而且問題非常多，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)員攜款逃跑的事件。于是他用重金聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人張經(jīng)理負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)。張經(jīng)理有著豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)魏老板業(yè)務(wù)隊(duì)伍存在的問題根源是在于業(yè)務(wù)員的整體素質(zhì)太低，這些業(yè)務(wù)員平均只是小學(xué)畢業(yè)，溝通能力很差，有一些還是社會人員，甚至還有刑滿釋放人員，這些人員糾葛在一起，只是利用各種漏洞為自己撈好處。張經(jīng)理制定了一項(xiàng)完整的工作流程，一個考核規(guī)定，對業(yè)務(wù)員的約束嚴(yán)格后，業(yè)務(wù)水平差的沒有了活路，另一些則沒有了外快，于是這些業(yè)務(wù)員擯棄前嫌團(tuán)結(jié)起來與張經(jīng)理進(jìn)行斗爭，在忍無可忍的情況下，張經(jīng)理咬緊牙關(guān)嚴(yán)懲了幾個，引發(fā)了集體辭職向魏老板示威，甚至還要對張經(jīng)理進(jìn)行人身攻擊，市場在他們走之前也故意弄得一塌糊涂，張經(jīng)理也只有黯然離去。 　　危 害：在招聘時把關(guān)不嚴(yán)，會把一些害群之馬招進(jìn)來，他們的不良行為假如得不到控制就會滋生蔓延，如果被其他人員所認(rèn)同，將會形成一個不良的團(tuán)隊(duì)文化。這種情況一般出現(xiàn)在低素質(zhì)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，他們的價值觀很容易發(fā)生偏離，這就會使一些管理制度執(zhí)行不到位，并且可能達(dá)到越來越亂，法不責(zé)眾的局面。 　　以上描述的是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)隊(duì)伍非正常的人員流動。當(dāng)然，假如是正常的人員流動則屬于新陳代謝，可以讓組織更加具有活力。但主動權(quán)必須在經(jīng)銷商自己手中，并且候補(bǔ)人選和善后處理都已經(jīng)到位。大可瀟灑地把××叫到辦公室說，你的表現(xiàn)太令我失望，請你到會計那里辦一下離職手續(xù)。當(dāng)你的直銷員的流動率每月超過20％的時候，這時候就要警覺，因?yàn)槟撤N不穩(wěn)定因素已經(jīng)出現(xiàn)，需要加以彌補(bǔ)和防范。 　　穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的幾個方法 　　業(yè)務(wù)員留不住？是他嫌棄收入太低？實(shí)際上一個人在收入達(dá)到一定水平以后，金錢起到的效果就很有限了。另外，現(xiàn)在是微利時代，經(jīng)銷商才賺幾個錢？也難以滿足業(yè)務(wù)員的欲望。我提出以下幾點(diǎn)，用最小的代價來留住人才。 第一是感情投入。人為關(guān)懷讓業(yè)務(wù)員有種歸屬感，有付出才有回報，不要對直銷員非常刻薄，把業(yè)務(wù)員當(dāng)成賺錢機(jī)器，體現(xiàn)出經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員的尊重與重視。比如：在員工生日、生病期間，經(jīng)銷商能表現(xiàn)出關(guān)懷，在銷售繁忙的時候表示慰問與激勵等。 　　第二是尊重信任。經(jīng)銷商真心對待業(yè)務(wù)員，將心換心，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度語言與業(yè)務(wù)員交流，只有這樣，員工才會盡力工作。 　　第三是完善管理階層。有些經(jīng)銷商手下有幾十個甚至是上百個業(yè)務(wù)員，卻沒有一個管理團(tuán)隊(duì)，這是不正常的現(xiàn)象。不是自己忙得不可開交，就是漏洞太大。管理層可以讓業(yè)務(wù)員有一個發(fā)展的空間，能夠把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提拔到管理崗位上，可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。 　　第四是推行股份合作。可以讓業(yè)務(wù)員精英參與股份，不停給業(yè)務(wù)員強(qiáng)調(diào)他自己就是老板，是在為自己打工，感到在做自己的事業(yè)。業(yè)務(wù)員持股是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員忠誠、減少人才流失的絕招。