CH藥業的渠道縱向開拓策略：與上游一級經銷商簽訂協議，穩定一些主要的“大一級”；與中游二級經銷商簽訂“分銷協議”，幫助一級經銷商動銷，協調二級走貨，同時注意平衡上游和中游的利益；對下游的三級（地級、縣級）經銷商，則采取區域招商的方式，彌補省級經銷商在地、縣級市場鋪貨的空白；在縣以下區域的部分成熟市場，依靠鄉鎮醫藥批發站自動滲透。 CH藥業是一家國有的綜合性制藥企業，擁有近百年歷史，主要生產原料藥、抗生素、OTC類藥等產品，OTC旗下兩大清涼品牌——“龍虎”、“天壇”蜚聲海內外，產品包括清涼油、風油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。近10年來，企業年銷售額在幾千萬上徘徊，銷量始終不能突破一個億。加之行業環境的影響，感覺上升越來越乏力，百年戰車的發動速度越來越慢。后來，企業導入深度整合營銷傳播，突破傳統體制束縛，將營銷和傳播重心轉向OTC市場，通過構筑合理的終端營銷網絡，歸并上游渠道，梳理下游渠道，進行深度分銷，實現了傳統渠道運作向OTC市場化運作的成功轉軌，主打產品的銷量同比增長35%。 營銷重心轉向 由于體制、觀念束縛，多年來，CH藥業采用的依然是“醫院通路+傳統粗放式渠道通路”的運作模式，處方藥和其他抗生素類產品通過醫院走貨，而OTC類則通過經銷商或醫藥公司（批發站）配貨，企業只和一級經銷商合作，不做流通。至于貨的流向和終端的建設問題，就很少過問了，終端基本處于“放養”狀態。醫療體制改革后，該藥企的競爭優勢日漸式微，幾個藥品招標接連失利，處方藥和抗生素類的利潤驟減，醫院通路亮起紅燈，面對改革后的激烈競爭，企業顯得有些無所適從。在此情勢下，CH藥業開始尋求營銷外腦的幫助，專題項目策劃組亦迅速組建了起來。 通過縝密的市場調研和反復論證，項目組認為，CH藥業是目前中國市場清涼產品生產歷史最為悠久的企業，且產品遠銷86個國家和地區。雖然目前清涼產品的替代品很多，但“龍虎”清涼系列產品依然保持了良好的競爭優勢。因此，項目組的策劃人員談了以下3點建議： 企業的工作重心轉向OTC市場 　 統計資料表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉化為OTC后則有長達30多年。OTC類產品相對安全并且市場比較成熟，可以按照快速消費品的運作模式銷售，塑造強大的品牌優勢。在目前中國公共衛生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢所趨。　 把握渠道和終端的主動權 加快對OTC渠道和終端的建設和控制。市場上“狼多肉少”，你不做，別人也會做，越早搶占終端資源，企業越早得利。 實現營銷轉軌 以“龍虎”品牌的“四大金剛”（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為OTC板塊的拳頭產品，從當前粗放的傳統渠道運作向OTC市場化運作轉軌，做渠道、做分銷、做大流通，加強對藥店終端的控制力。早轉軌，早發展。 組建隊伍 打下基礎 終端的戰爭是人的戰爭，人是決定性因素。要想實現終端突破，除了要有決策層的深謀遠慮和正確的策略外，還需要有嚴謹到位的執行力。而執行，主要依靠的是一支組織嚴密、有韌勁、有戰斗力的營銷隊伍。 企業當時只有一支不到20人的商業隊伍，負責銷售走貨，不介入終端事務。為此，項目組第一次招募了一支20人左右的OTC終端隊伍。從當時企業的消化能力來說，這是一個現實的數字，從無到有，不可一蹴而就；通過對這20人的訓練和培養，讓其一年后成為OTC骨干和穩固的中層主力。積累經驗后，再復制到陸續招募的人員，使隊伍不斷發展壯大。 人員到位之后，企業主要做了3件事： 首先是明確人員職責。確立層層分級的組織結構，制訂了《OTC隊伍管理規范》、《OTC主管管理規范》，《OTC經理執行手冊》等，明確了各級成員的日常規范、崗位責任。引進激勵機制和績效考核制度，從銷量、回款、當地開拓的難易程度、與其他部門的協作表現等4個方面綜合考量，獎勤罰懶，獎增罰減。 其次是建立培訓制度。制訂針對各層級的培訓制度，撰寫了培訓文本，如《OTC經理培訓手冊》、《終端店員培訓手冊》，并組織專業講師為OTC隊伍和相關部門進行培訓。 第三是貫徹監督機制。委派專員和“龍虎”市場專員一起，組成全國市場特查組，巡回各重點市場，檢查終端的鋪貨、維護情況，系統把握渠道終端進程，及時調整執行力度，與市場拓展同步協調。 現在回頭來看，當時穩扎穩打建立起來的這支終端隊伍是非常寶貴的資源，對于有長遠發展規劃的CH藥業而言，其重要性不言而喻。從戰略的角度上考量，這支隊伍的建立為企業將來產品的系列化運作埋下了很好的伏筆。 拓展渠道 深度分銷 終端隊伍組建后，一方面是要下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面要抓終端展示，增加隨即購買率。“龍虎”系列產品雖然家家能用，但利潤甚微，必須謀求規模效益。而要擴大銷售業績，渠道的鋪開是關鍵，做足面上的工作才能最大化地走量。 策劃人員在進行市場走訪時發現：在成熟市場，“龍虎”產品雖然在每個店都有鋪貨，但大都是3克裝清涼油、30粒裝人丹這樣的微利產品，屬于商家自動進貨的必賣品。因此，鋪貨品種不全、規格不齊是終端最突出的問題。鋪貨不全、不齊，銷量增長就無法實現。 在緊接著的OTC代表培訓會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話。在對市場細分后，項目組對各地市場的渠道開拓進行了定性、定量，明確了各地市場的開拓指標和開拓程度。然后，在當地招聘一名專職人員，負責管理當地農村市場。他的任務有：負責組織渠道和鋪貨，盡量把貨鋪到各鄉鎮藥店，沒有藥店的地方就鋪小賣店，走日用百貨的渠道；對于有鋪貨的鄉鎮市場，在旺季投一些戶外廣告，比如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上“龍虎”品牌）；巡視各鄉鎮市場，機動處理各種突發事件，就市場進展情況，向總部遞交月度總結報告。 在渠道的縱向開拓方面，則力爭將渠道打穿做透，深度分銷，同時完善價格體系。這主要靠當時的商業隊伍來做，具體策略是：與上游一級經銷商簽訂協議，穩定一些主要的“大一級”，如湖北九州通等，從政策上給予支持；與中游二級經銷商簽訂“分銷協議”，幫助一級經銷商動銷，協調二級走貨，同時注意平衡上游和中游的利益；對下游的三級（地級、縣級）經銷商，則采取區域招商的方式，與省級經銷商共同出資出面，讓其與省級經銷商直接發生關系，彌補在地、縣級市場鋪貨的空白；由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣以下區域依靠鄉鎮醫藥批發站自動滲透。 強化終端 帶動渠道 終端展示不力是“龍虎”品牌的又一癥結。因此，在人員和渠道基本確定以后，終端展示便成了實打實的關鍵工作。 按照項目組的統一部署，在清涼油的鋪貨上，一是要填補空白，二是要完善產品結構。在風油精的鋪貨上，主要是搶占主要競品的陣地，盡最大努力保證重點市場80%的終端有貨。在店內已有清涼油和人丹各種規格的前提下，盡最大可能地把風油精和鼻舒鋪進去。 具體而言，對于成熟市場，在保證藥店有貨的基礎上，向超市、便利店挺進（成熟市場主要指上海、江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要城市）；對于半成熟市場，鋪貨目標是大中城市的大小藥店，在省會城市、地級市、計劃單列市和經濟相對發達的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達到70%，然后爭取上超市和便利店；對于其他市場，要求不但鋪貨不萎縮，而且要擴大地盤，往下級市場的延伸再多一點；對于鄉鎮市場，要深度掘進，因為通過對農村市場的逐步開拓，能為后續產品（比如價格適中、效果顯著的保健品或OTC藥品）進軍農村市場做好鋪墊。 通過分析發現，“龍虎”系列產品的終端弱勢，很大程度上體現在包裝的凌亂和識別元素的不系統上——10個包裝放在一起就像10個廠家生產的產品，陳列難以形成合力。同時也由于產品體積小，終端出樣往往被放在很不醒目的位置，有些甚至被放在藥柜抽屜里，很難產生隨機購買，而這恰恰是一塊不可忽視的銷量。因此，要強化終端展示，第一步要做的是包裝整合。 在查閱、比對了大量的傳統圖紋、現代包裝后，包裝整合的思路被確定為：原有的3克清涼油和30粒人丹包裝基本不變，主要是考慮其包裝在消費者心里已根深蒂固，有極強的認知度；除此，“龍虎”清涼油系列10克、18.4克、風油精和人丹的外包裝，均使用“龍”、“虎”演變的傳統圖紋，運用燙金工藝，讓老產品老而不土，散發經典氣質。在包裝形式方面強調了兩點：一是用統一背板。除了瓶裝的大產品，其他小產品均附上燙金的背板，好懸掛，易出樣，特別是在合理的成本范圍內，它做到了讓小產品變“大”、出跳，增強了視覺效果。二是用陳列柜。把“龍虎”系列產品的樣品放在一個特別設計的陳列小柜里，集體出樣。為了避免樣品流失，降低更換率，便于管理，小柜被密封，方便各地市場重復使用。 上述策略得到了客戶的一致認同，新的包裝設計投放市場后，得到消費者的好評。比如18.4克裝的清涼油以前出貨很慢，經銷商認為難銷。改換包裝后，各地經銷商的提貨率同比高出了30%。 鏈接一 系列產品須策略細分 ■春華 “龍虎”清涼油在國內同行中算得上是老大，基礎好，而且還存在增長空間；風油精市場空間大，且為競爭弱區，對手少。如果有健全的經銷商網絡和到位的廣告支持，做足終端工作的話，這兩個產品是完全可以做大的。有鑒于此，CH藥業在一系列產品中選擇了清涼油和風油精作為主推產品，并根據各自的特點實施了細分策略。 清涼油：在功能傳播上大聲喊響品牌 喊響品牌是為了提醒購買。因此，在傳播上不求喊得多，只求聲音大，讓受眾記憶深就行了。比如“廣西金嗓子”5個字，就喊出了幾個億的銷量。 傳播功能是為了說服購買。“龍虎”清涼油通過審批的功能有9種。“一塊錢，解決九大煩惱”，這樣的廣告語既實在又沒有夸張，因而產生了較好的市場效果。 功能傳播時應堅持