左先生大學畢業以后一直從事處方藥的營銷工作，具體來說就是一直做醫藥代表。先是在一家國有企業做了三年，從銷售代表做到了銷售主管；然后跳槽到了一家外資企業又重新開始做銷售代表，他的銷售代表工作也做的非常不錯，在05年甚至做到了該公司的全球銷售銷售冠軍；06年初他又跳槽到一家當地的制藥企業擔任銷售主管的工作，目前干的還挺不錯！ 　　前幾天是07年的元旦，左先生到筆者家小坐，我們把酒言歡聊了四、五個小時，我當時問他：你03年就做銷售主管，怎么過了三年，到06年你又去做銷售主管，看起來你的職業發展好像不行？他笑了笑反問到：你覺得作為一名銷售主管，主要的時間和精力是用來管人還是管事？我立刻回答到：當然是管人！他嘆道：說起來容易做起來難，我用了三年的時間就是去弄清楚這個問題，并且努力去實踐它！ 　　左先生走后，我對他的話又回味良久，的確看看我們周圍許多做銷售主管或者銷售經理的朋友，很多人都做的特別累，特別辛苦，每次給他們打電話都在抱怨：客戶的要求越來越高，市場活動越來越難得做出新意，公司的促銷政策越來越差等等；很少聽見他們說：怎么銷售代表越來越難激勵，銷售報表如何才能讓他們非常認真的填寫，銷售協訪如何才能更加有效。 　　很多的時候我們這些銷售主管或者銷售經理們想的還是如何抓住客戶，如何做好我們的市場活動等等，依舊扮演著一個“超級醫藥代表”的角色。我試著給這些“超級醫藥代表”們做一個“畫像”，大家可以對照著看看像不像自己： 　　場景一：銷售協訪時，銷售主管口若懸河、滔滔不絕，講得客戶頻頻點頭，而銷售代表確在旁邊無所事事，百無聊賴。走出客戶的辦公室，銷售主管開始對代表咆哮：真不知道你是怎么拜訪的，你看看你老板我，一出馬就輕松搞定。 　　場景二：客戶活動時，銷售主管忙前忙后，恨不得自己有三頭六臂，而銷售代表確作壁上觀，不知道自己該干什么?；顒咏Y束銷售主管累得精疲力竭，卻感覺還有很多地方沒有做好，心想要是有一個代表能夠像我這樣盡心盡力就好了。 　　場景三：銷售例會時，銷售主管講得情緒激動、嗓子冒煙，講到到興奮之處恨不得自己立刻沖到銷售一線，去拼殺一番，而再看銷售代表呢？一個個都表情木然的看著他們的老板，仿佛在看一場蹩腳的演出。 　　我想所有這些情景的出現，都有一個非常重要的原因：銷售主管沒有給自己一個明確清晰的角色定位。我們不再是一個“超級醫藥代表”，不能再滿腦子想的還是我們的客戶、我們的市場活動，而是應該時時記住自己管理者的身份，我們最重要的客戶應該是我們的下屬，我們應該用大部分的時間和精力去考慮如何管理好我們的下屬，當然我們也要考慮銷售的具體事情，但請記住，我們一定是通過管事來達到管人的目的，管事不是我們最終的目標。 　　那么講到這里，大家可能會問：那作為一名基層的銷售主管或者銷售經理，我們該如何管理好我們的銷售代表呢？我想關于這方面的文章已經很多呢，我不再多重復，我簡單談談我自己常用的四個工具： 　　一是利用管理表格。首先要設計好的管理表格，原則就是：去繁就簡、急用先行、控制關鍵。好的管理表格基本上能夠濃縮體現一個銷售代表一天、一周、甚至一個月的工作過程。其次就是管理表格的推行和督導，這個是最難的，很可能需要我們跟下屬打一場“持久戰”，直到大家從表格中獲益，逐漸形成“團隊習慣”為止。最后要不斷根據實際情況調整我們的表格，最理想的境界是做整個團隊不需要表格。 　　二是做好銷售協訪。我想銷售協訪的重要性不言而喻，通過隨訪觀察，我們做主管的無論是了解重要客戶、還是了解銷售代表的實際工作，都會非常直接，而且比較全面。在此有四個問題請大家一定注意：1、要有一定的單獨出訪量，即要不定期的單獨去拜訪不同層次的客戶，聽聽他們對我們產品、我們代表的最真實想法；2、協訪時要“居其側”，不要出現前面我所講的場景一的情況。如果銷售主管大包大攬，不“居其側”，那最終銷售代表就會退到后邊，你就很難觀察到這個銷售代表的潛力，很難判斷這個銷售代表前期工作的情況，如果這個銷售代表本來沒有創造力，那么他就會竊喜－“真爽，主管幫我把事都辦妥了”，以后他凡事都會指望你來做主；3、不要急于指點，如果有問題，最好先記錄下來，普遍性的問題例會時強調，個別的，等中午一起吃飯時再慢慢談也不遲；4、要多看、多問、多聽、多記，首先，注意看客戶的每一個細節，把你覺得能反映客戶的一些“苗頭”的細節記下來。其次，客戶和銷售代表對談的時候，應該仔細聽著，并把疑點記下來。最后針對這些疑點提一兩個問題，往往效果很好?？傊瑧撟プ∫恍┬〉募毠潱\用你自己比銷售代表經驗多這個優勢，既分析客戶拜訪過程中的問題，同時又濃縮地了解了客戶。 　　三開好銷售例會。我們做主管的，會開會嗎？這個問題雖然聽起來有些可笑，對呀，我們每周至少主持好幾次會議，怎么能說不會開會呢？但現實生活中確經常會出現前面所描述的場景三的情況。我想開會一定要做到：目標明確、有備而來，具體來說就是：開會前要充分準備、不可喧賓奪主、注意控制時間、避免批評個體、不要展開提意見式的大討論，最后一定要形成會議紀要，這樣可以對會議進行有效的跟進和總結。 　　四做好述職談話。這是一個平等交流的機會，銷售代表能夠比較容易交流出他們的實質想法。而且，單獨的述職談話，因為沒有旁人在場，銷售主管對其工作上的督促或批評，對方也容易接受和理解。有效果的“述職談話”應該是：準備充分、事先安排、創造平等的談話氛圍、不要演變成“輪流匯報”，并且注意不要放過談四個問題：工作計劃的完成情況和原因、現有客戶的情況及市場開發情況、下一步的工作安排和改進計劃、銷售代表的困惑或工作建議。 　　　當然管理的工具都是非常類似的，關鍵是如何用好它，如何用活它。我想我們只要清楚作為一名銷售主管，管事不是我們的目的，我們是要通過管事達到管人的最終目標，多多積極主動的去思考這個問題，我相信大家一定能夠像前面我的朋友左先生一樣，成為一名優秀的銷售主管。