2006年是我國實施“十一五”規劃的開局之年，國家發改委在《醫藥行業“十一五”發展規劃指導意見》中明確規劃了未來5年我國醫藥發展的主要方向和任務，特別強調要整合各種資源加快醫藥市場的發展，培育具有國際競爭力的大型醫藥集團。根據國家發改委“十一五”醫藥行業發展的戰略定位，結合目前現實的市場狀況，可以明顯感覺到醫藥行業“強者越強、弱者越弱”、話語權寡頭化的變化。大膽預測，未來3～5年醫藥行業將走向“銷售集中化，利潤二元化”的發展模式。 　　所謂“銷售集中化”，是指在商業銷售領域會逐漸形成寡頭。從廣東醫療機構以廠家為招標對象的限價競價掛網陽光采購，到北京社區醫療機構招標指定配送商的選擇，可以看出政府整合資源扶強扶大的良苦用心。“利潤二元化”即是指商業企業更多地依靠做大做強爭取廠家給予更多的獎勵、返利、傭金以及廣告等其他資源；總代理、總經銷、包銷制等是商業企業獲取超額平均利潤的另一重要手段。 　　醫藥工業要在整合、集中、做大的旗幟指引下先撥頭籌、一路領先，必須要有四輪驅動——品牌驅動、渠道驅動、顧客驅動、利益驅動。其中渠道驅動是原動力。特別是在普藥的銷售中，三級渠道管理將是爭奪渠道話語權、實現深度分銷的重要籌碼。　　 　　三級渠道和諧流轉 　　醫藥工業要想將產品銷售到顧客手里，需管理好一級經銷商、二級分銷商和三級促銷商（終端），充分發揮每一級渠道的作用，科學維護每一級渠道的利益，使產品在通路中能順暢和諧地流轉，直至到達消費者手上。 　　一級經銷商 指直接在醫藥工業開戶，簽訂一級經銷商年度購銷協議的商業企業。選擇一級經銷商的關鍵是看配送能力、資金實力和發展潛力，關鍵詞是“適合”。對于年銷售5億元左右的OTC藥企，全國的一級經銷商以100家左右為宜。 　　二級分銷商 指與一級經銷商簽訂二級分銷年度購銷協議，通過與一級經銷商發生經銷業務關系的商業批發企業。選擇二級經銷商的關鍵是看網絡覆蓋力、運營管理力及發展特色，關鍵詞是“差異”。二級分銷商數量至少應是一級經銷商數量的3倍。 　　三級促銷商 指與一級經銷商或二級分銷商簽訂三級促銷年度購銷協議，并通過與之發生購銷業務關系的重點零售（連鎖）企業。選擇三級促銷商的關鍵是看單店銷量、品牌影響力，關鍵詞是“合作”。全國約有25萬家藥店，能發展并管理好2500家三級促銷商就是比較理想的了。 　　一級經銷商是醫藥工業的產品“蓄水池”，承擔著“旱澇保回款”的責任，必須保證合理的庫存量；二級分銷商是產品通達各區域、阡陌縱橫的“水管”，起到瀉洪的作用，重點是不淤塞、流暢；三級促銷商是產品到達消費者手上的最后一個環節，即“水龍頭”，只有保持“水龍頭”長期打開的狀態，才會順利流動，使深度分銷落到實處。　　 　　三大作用逐利市場 　　實施三級渠道管理是醫藥企業對市場進行精細化運作、實現深度分銷的必然選擇，其實質是通過滿足各級渠道價值鏈的需求，使企業產品在各環節快速、順暢流動，實現銷售。目的是提高企業產品在市場的覆蓋率、占有率，取得相對的市場競爭優勢，從而獲得穩定、持久的利潤。 　　目前，仍有相當一部分藥企沒有實施三級渠道管理，仍停留在“有奶便是娘”的傳統渠道模式。哪個客戶愿意經銷，哪個客戶愿意打款，便給予開戶、發貨；為了完成銷售任務，銷售人員或憑空承諾客戶提出的要求，或逐個客戶地忽悠，或縱容甚至主動要求客戶低價拋貨，這種“十個杯九個蓋”的障眼法總有一天會瞞不住，其后果是企業成品庫存極大，市場價格混亂，客戶怨聲不絕，最終被客戶放棄而黯然退出市場。 　　三級渠道管理的作用，不僅是發揮各級渠道成員的職能，也要充分發揮廠家渠道的作用；不僅是把產品銷售給一級經銷商便了事，還要共同把產品分銷出去，到達消費者手中。 　　覆蓋作用 一級經銷商承擔的主要職能是幫助客戶把產品賣出去，直至回款、配送。但僅靠一級經銷商自身的網絡，很難達到廠家要求的“橫向到邊，縱向到底”的無縫覆蓋水平，只有通過三級渠道模式，將終端客戶、區域商業客戶、銷售網絡互補性客戶納入廠家的渠道圈，才有利于鋪貨，有利于覆蓋，有利于銷售。通過各級渠道成員的梳理、整合、歸攏，幫助客戶建立、擴充網絡，使客戶得到實實在在的幫助。 　　穩定作用 各級渠道成員均受到廠家的重視，享受到廠家的服務，得到廠家的利益，忠誠度便會提高，銷售也才有保證。沒有后顧之憂，貨如輪轉，有利于維護穩定的客戶群，有利于維護穩定的市場價格，推動銷售。 　　服務作用 市場競爭越激烈，廠家的投入就越大。賣哪個品牌的產品，不是商業說了算，是廠家說了算。因為，搭好舞臺還要唱好戲，廠家沿著各級渠道成員的網絡，開展各種有效的促銷服務才能吸引顧客，促進銷售。 　　利益均衡是渠道管理的關鍵 　　實施三級渠道管理能否成功，關鍵在于能否滿足各級渠道成員的利潤需求。而渠道成員利潤的多少，取決于產品市場價格的穩定，科學的價格體系依靠高效有力的執行團隊。加強對商務隊伍的管理、培訓、考核，保持政策的穩定性，加強紀律性，才會有銷售的無往而不勝。 　　二級分銷商一般是區域性的商業公司，規模小、實力弱、網絡替換性大、管理水平一般，且大都喜歡追逐短期利益，買一件產品就要賺一件產品的錢，缺乏忠誠度，缺乏長期合作的心態。因此，能否幫客戶把產品賣出去，關鍵是能否維護良好的價格秩序。 　　三級促銷商是企業產品與消費者接觸的前沿陣地，是重要的銷售窗口，必須維持窗口良好的形象，保持和三級促銷商緊密的合作關系。當然，廠家可以通過廣告“征服”消費者，也可以通過利益“征服”三級促銷商。但平價藥店業態的崛起，大鱷般的銷售終端胃口大增，從而掌握了更多的話語權，他們對廠家2~3個點的返利不屑一顧，經常祭起價格大旗，市場價格秩序由此步入春秋戰國時代，上游渠道成員苦不堪言。因此，要保證三級渠道的成功，價格維護的“亮劍行動”必須從終端做起，把重點的三級促銷商做好。 　　終端價格穩定合理，就會像有勢能的水龍頭一擰開，“水”就潺潺地流到客戶手里一樣。若終端價格倒掛，水龍頭的水便會回流到“水管”（二級分銷商），再倒灌回“水池”（一級經銷商），擠壓廠家的銷售，廠家就被動了。 　　維護終端合理的售價，除可以簽訂雙方戰略合作協議、確保品牌服務利益共享外，在戰術層面，可以采取“棄卒保車”、“合縱連橫”、“完璧歸趙”、“曲線救國”等方法攻其弱點，以求重點突破。 　　要幫助客戶把產品賣出去，除了科學的價格體系，還要有強有力的執行團隊。渠道銷售最常用的兩招是壓貨和回貨。這在新興市場、成熟市場都適用，相互作用，相得益彰。 　　所謂壓貨就是商業先進貨，多進貨，然后再幫助其分銷，諸如開訂貨會、拓展會，搞買贈促銷、傭金獎勵、小商業再分銷等等，都是慣用的手段。商業重在壓貨，終端重在拉動。回貨是指創造了需求，產品已動銷，商業愿意再補貨銷售。廣告宣傳、品牌帶動可以使商業快速回貨，銷售部“地面部隊”的跟蹤落實亦至關重要。如渠道成員的拜訪、說服、簽約，終端促銷、推廣活動，產品當地化銷售及對跨區竄貨的處罰，客情關系維護等優質的營銷服務，讓客戶“面子”、“票子”的需求都得到滿足，壓貨和回貨便不是一件難事了。 　　為了使各級渠道成員在供應鏈、價值鏈上的利益得到均衡和滿足，工業企業有必要對產品群進行重新設計及定位，讓集客品種、盈利品種、兼容品種等各自的優勢、特色發揮到極致，破除“暢銷產品不賺錢、賺錢產品不暢銷”的困局。這樣，三級渠道管理將大大得到升華，渠道依賴性加強了，而控制權仍在廠家。　　 　　價值鏈是渠道管理的核心 　　實施三級渠道管理，在操作層面常會遇到以下幾個問題，應引起管理層的足夠重視，并采取相應措施予以解決： 　　關注“三流” 即流向、流速、流量。流向是指一二級渠道銷售的產品從哪里來、往哪里去；流量是指銷量的大小，渠道增長率的高低，占有率的多少；而流速即指產品庫存周轉率、購買頻率的高低。這3個指標能為營銷決策提供重要的依據。 　　流向單作為二、三級渠道的銷量證明，是廠家返利的重要憑據，它的真實性、準確性、及時性常令廠家管理層頭疼，虛假流向獲取了返利的話會破壞市場的價格秩序，觸動三級渠道管理模式的根基。現在有些廠家除了要求供貨商提供產品的流向單外，還要求分銷商提供進銷存表。有些在企業內部建立三級渠道分銷數據樹型圖也起到有效的監控作用。較大的一級商已開發了較成熟的銷售軟件，流向、流量、流速一目了然，只要交納一定的費用，即可憑密碼上網查詢了。但流向查詢打印費也是一筆不小的費用。 　　分銷量的標準 在各級渠道成員選擇及數量分配合理的前提下，原則上，二級分銷額約占一級經銷額的50%~60%，三級促銷額約占一級經銷額的10%~20%，一級經銷商自身銷售占其銷售總額的20%左右。 　　由于三級促銷商的銷量是終端的真正銷量，考核三級促銷商的銷量有利于提高產品在區域市場的占有率，準確判斷區域客戶本地化銷售的能力，有效考核業務員開發本地市場的力度。而且，還可以和OTC終端推廣結合起來，互相配合，互相監督，這對OTC和商務隊伍的建設大有裨益。 　　人員的考核 業務員都愿意負責一級經銷商，收款發貨簡單明了，且直接見效，回款的多少往往又是上級領導評價業務員能力的重要標準。而跟蹤二三級客戶的業務員，工作更繁瑣，難度更大，收益卻不一定大。因此，調整對業務員薪酬的考核方法猶為重要，正如IBM總裁郭士綱所言：“人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期望的事。”那么，期望業務員做什么，你就應考核什么。所以，加大對業務員二三級分銷任務的考核是提高團隊執行力的良好手段。 　　營銷渠道代表了一個企業的營銷水平以及營銷所覆蓋的面積。在產品同質化、銷售趨向集中化的環境下，渠道驅動是霸占渠道資源、打壓競爭對手的有力武器。渠道管理的核心是為各級渠道成員實現銷售并創造利益