2007年1月20日，第三屆中國物流行業發展年會在北京召開。本可直接到北京領獎的杭州邦達物流有限公司（下簡稱“邦達”）董事長兼總經理孫震，卻和年近七旬的父親提前出發，先從杭州下海南，又從海南飛赴遼寧，再返道北京． 　　這趟長線的“國內游”令孫震獲益匪淺。 　　“我們沿途考察了珠三角、環渤海、膠東半島還有東北三省的醫藥物流現狀，也和一些大型醫藥企業進行了溝通。我沒有想到的是，有那么多的企業會對邦達的服務模式感興趣。”顯然，孫震對這個結果感到意外。 　　邦達物流是杭州一家專業的第三方醫藥物流公司，在浙江省內以專注于醫藥市場，“憑良心送良藥”，“只送藥不賣藥，只送藥品不送別的商品”，“只關注于藥品物流中的配送環節”而著稱。到目前為止，邦達與30多家醫藥企業形成戰略合作伙伴關系。僅2006年，邦達配送的藥品就達100多億元。在孫震看來，醫藥第三方物流有著極大的市場機遇，也充滿著挑戰。 　　■順勢而生 　　由于歷史的原因，我國藥品物流配送大多由醫藥批發企業承擔，這些企業一般都擁有自己的上下游公司，因而采用企業內自營模式，進行企業內各部門、廠、店的物品供應和配送，這些醫藥物流企業“小而全”，其物流組織形式分散，低效高耗。用浙江省醫藥行業協會會長趙博文的話說，就是“浙江全省有277家醫藥企業，理論上就有277個車隊，277套管理模式。其中的資源浪費是驚人的，問題也層出不窮”。 　　“第三方醫藥物流其實是一個供應鏈的概念。無論是美國、德國還是日本，醫藥企業采用的都是第三方物流。永裕在東南亞同樣是借助第三方物流。在社會分工日趨明確的條件下，醫藥企業沒有必要‘大而全’、‘小而全’。”中國醫藥商業協會副會長朱長浩對記者說。 　　趙博文則給企業算了一筆帳：在整個浙江醫藥商業凈利潤率不到0.5%的情況下，企業如果想要將利潤提高0.1%，就必須至少要多做44億元的銷售——這幾乎不可能實現。在這種情況下，最直接的方法莫過于降低費用，關鍵就是降低物流成本。 　　在行業協會大力為第三方物流“鼓與呼”的時候，國家相關政策也開始松動。2005年8月，國家食品藥品監督管理局在官方網站上正式公布了加強監管促進藥品現代物流發展的意見。其核心內容除了要求對于申請開辦藥品批發的企業，要按照《藥品經營許可證管理辦法》和《藥品經營質量管理規范》的規定，具有現代物流的準入條件外，還允許具有現代物流條件的批發企業接受已持有藥品經營許可證的藥品企業委托的藥品的儲存、配送業務，同時也允許有實力并具有現代物流基礎設施及技術的企業為已持有許可證的藥品企業開展第三方藥品現代物流配送。相關政策對發展醫藥第三方物流予以有力支持。 　　“專業物流和社會物流最大的區別就是門檻高低不同。如果我繼續做社會物流，那就相當于進入紅海；但如果我進入專業物流，那么我有可能開辟出自己的藍海。”孫震強調說。 　　■服務企業 　　2001年，邦達開始從綜合物流轉向醫藥物流。當年3月份，邦達和康恩貝銷售公司進行合作，實現為藥品生產企業配送產品；第二年，他們又開始為浙江省傳統老牌商業企業英特藥業提供物流服務……與此同時，其他一些第三方物流企業也在業內出現。2004年年中，廣東省第一家專業藥品第三方物流試點企業——廣東康力醫藥物流配送中心獲得首單全程物流配送業務，具有全國立體網絡的中郵物流也在2005年前后成立公司涉足醫藥物流。 　　一位大型醫藥商業集團副總指出，純粹的第三方物流企業要介入醫藥物流領域將面臨諸多尷尬：不熟悉醫藥行業的特殊性，對醫藥產品的倉儲、養護、運輸等了解甚少，不理解國家對醫藥行業的政策規定，在運作中服務難以滿足企業要求。而要想做好醫藥第三方物流，企業必須熟知政策、做好服務、保持中立。 　　藥品是特殊的商品。國家明文規定，無論是藥品的倉儲還是運輸，企業都必須按照藥品說明書規定的低溫、冷藏條件操作，即實現在途GSP管理。當看到從火車車廂中拖出一件件藥品時，我們很難相信某些特殊藥品經過惡劣條件的長途跋涉后還能保持原有的質量。 　　“我們的口號是‘憑良心送良藥’。”孫震告訴記者，“為了保證配送的快捷和及時，邦達在浙江省內已建成地、縣級城市24小時到貨、鄉鎮48小時到貨的近3萬個終端的配送網絡；上海和蘇南24小時到貨、蘇北48小時到貨的自營網絡；江浙滬配送網絡可以滿足浙江省醫藥企業在此區域的銷售覆蓋。全國有直屬配送中轉平臺13個，全國范圍平均3天到貨。為了保證藥品質量，邦達對冷藏藥品的運輸采用特殊運輸流程，全程按照溫度要求采取保護措施，并在中轉點配備冰箱，冰袋嫁接式配送，以保證冷藏藥品運輸質量。” 　　“唐代的楊貴妃都能在長安（今西安）吃到產于南國的新鮮荔枝，我們自然也能想出保證藥品質量的辦法。”孫震笑言。 　　為了更好地服務于企業，邦達還推出簽收回單的服務，不僅能夠讓企業真實地了解自己的產品到底有沒有到達相關人員的手中，降低企業經營風險，而且嚴格規范的交接記錄也能夠保證藥品在途的可追溯。此外，邦達還開通網上查詢、短信查詢、電話查詢業務，便于企業全程跟蹤。為保證“第三方”的中立性和保密性，邦達承諾“只送藥不賣藥”，真正以第三方的身份來完成各家的配送任務。 　　這些措施不僅讓其贏得浙江藥品銷售總量一半的配送業務，也得到政府有關部門的贊譽。 　　良好的服務讓邦達在同行當中脫穎而出，不僅浙江醫藥、青春寶、賽諾菲安萬特等浙江企業選擇與其合作，2005年10月，號稱“力爭國內分銷第一”的國藥控股也把其在華東（除上海）的配送業務交給邦達。現在，孫震正計劃將邦達在浙江的模式逐步復制到長三角、珠三角、環渤海和膠東半島等區域。 　　第三方物流良好的服務也給醫藥企業帶來甜頭。據悉，一家中藥企業將藥品配送交由第三方物流完成后，企業的應收帳款居然下降7000萬元。 　　■微利困擾 　　然而，盡管國家食品藥品監督管理局從政策角度放寬了對第三物流的限制，但是太低的利潤卻讓國內企業對此望而卻步。在眾多醫藥第三方物流企業中，真正將企業定位為“專業醫藥第三方物流”的似乎也很少。 　　物流一般有三種類型：一是倉儲型，靠圈地設庫來賺錢；二是運輸型，即有車隊沿固定路線運貨；三是網絡型，即通過網絡的構建獲得利潤。但對醫藥行業來說，企業并不缺倉庫和車隊，物流企業想要從中獲利，首先須建立自己的終端網絡。在當前的形勢下，物流企業如果想要建一張工商企業感興趣的立體終端網絡，就必須走向農村。 　　還是以邦達為例，盡管2001年開始轉向專業醫藥物流，直到2003年8月份才扭虧為盈，當時其藥品配送量已經達到50億元,企業原有的5個股東中有4個退股；2004年5月份，當他們決心構建農村網絡，將藥品“撒芝麻”樣配送到江浙農村時，企業又開始虧損，半年后才實現良性循環。直到現在，邦達每個月貼補農村市場的費用依舊達100萬元，靠其他區域的配送才能達到平衡。 　　“當配送業務還沒有達到一定規模的時候，物流企業最好不要做農村市場。”孫震建議。現階段我國第三方物流企業的盈利途徑主要還在倉儲和運輸上，很多大型醫藥企業在選擇第三方物流時，或是為了保留核心業務，或是為了安撫員工，依舊要保留自己的部分配送隊伍，而將農村等偏遠地區交給第三方物流。 　　孫震表示，美國的平均物流成本是5%，沃爾瑪的物流成本僅為2.5%。盡管邦達和眾多醫藥企業形成戰略合作關系，且注重工業客戶和商業客戶的組合，較大程度降低了倉儲和運輸成本，但是企業獲利依舊相當有限。 　　“最關鍵的是，我國醫藥物流目前還停留在對醫藥流通供應鏈單一環節的優化與運營上，沒有完全達到整合醫藥供應鏈資源、物流管理精益化這個層次。現有第三方醫藥物流企業依舊處于由傳統的運輸企業、倉儲企業向醫藥物流企業轉型階段。”南京和瑞管理咨詢有限公司項目經理張凌輝說，“國外的第三方物流企業往往會在倉儲和運輸的基礎上，提供增值服務，或者開展多種經營。比如倉單質押、物流托管等。而且物流企業自身的規模與企業是否賺錢有直接關系。”規模的增長顯然需要物流企業耐得住寂寞，有足夠的資金和耐心。 　　無論如何，第三方物流已經在業內出現并得到發展。正如一位業內人士評說的那樣：“第三方物流不管以何種業態出現，都將是一個醫藥營銷行業的大整合、新起點。”