前不久筆者在太原聽了高建華先生有關藍海戰略的一場講演，感受頗深。
傳統的理解，紅海中游戲的競爭規則是已知的，與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會，或建立新的游戲競爭規則，但游戲規則還有待建立，而筆者認為建立新的游戲競爭規則不一定是藍海，而建立新的游戲競爭規則的能力則可謂藍海，為顧客量身定做的能力就是企業的藍海，挑水是看到了藍海，修水渠才是藍海，藍海不是結果，藍海是一種能力，如果不將它視為一種能力，發現藍海之時即為紅海。
有這樣一則故事，從前某年天旱，地里的莊稼出現了干旱情況，有兩個農夫甲和乙為了緩解莊稼的旱情都想到了給莊稼澆水，于是兩人開始從很遠的地方挑水給莊稼地里澆，但是每天挑水的同時，甲除了給莊稼地里挑水外還抽出時間從水源地給莊稼地里修水渠，乙卻笑話甲說挑水就行了干嗎還修水渠，甲不顧乙的嘲笑自行還是每天邊挑水邊修水渠，到后來旱情越來越嚴重，挑水根本無法緩解旱情，但這時甲的水渠修好了，水從水源地徑自流到了莊稼地里，而乙的莊稼只能眼眼看著旱死。這和藍海有什么關系呢？天旱是紅海，誰也想逃離，給莊稼地里澆水看似藍海，其實不是，農夫乙的結局已經告訴我們藍海不是簡單地給莊稼澆水，而是要修渠持續地澆水才行，而要修渠給莊稼持續地澆水那就是一種能力，這種能力不是每個人能想到的，更不是每個人都能做到的，我們也看出，如果不具備這種能力，所謂的藍海就是短暫的，短時間內就會變成紅海。
現在每個行業每個領域的競爭都可謂紅海一片，每個企業都在苦覓著藍海市場，藍海市場在那里，每個企業都在問這樣的問題，有純粹的藍海么，沒有，藍海市場只是相對的，藍海市場能大于紅海市場么，永遠不可能，因為藍海市場愈趨于大就愈趨于變成紅海，而與此同時卻會產生另一個獨立的新的小小的藍海供你享用幾年或更短的時間。那么即然藍海市場不易尋找，又那么短命，什么才是一個企業的長身不老之術，一個企業是要一味的追尋藍海呢，還是要追尋發現與創造藍海的能力，那就是我要跟大家談的為顧客量身定做的能力，真正的藍海并不是短時間內找到一個新的市場或一個細分后的市場，而是為顧客永遠量身定做的能力，只有擁有了這種能力，企業才能處處發現藍海，處處身處藍海。
“量身定做”這個名詞并不陌生，最初來源于裁縫行業，想必量身定做并不難，而具備量身定做的能力卻就很難了，而現在這個詞應用行業與領域較廣泛。我們回過頭來看，所謂的品牌其實就是量身定做，品牌特征能夠滿足顧客的個性需求，所謂的好品牌就是具備了量身定做的能力，如品牌不僅能滿足個體的需求，更能滿足大眾的需求。將來只有具備量身定做能力的企業才有更大的發展機會與空間。我們很多企業厭戰于紅海之中，又無頭無腦的終日尋找著所謂的藍海市場，卻從來不考慮企業自身的問題，總是有了問題就扔掉，扔不掉就逃掉，從來不愿意面對紅海，也從來沒有思考過企業自身的開發、發展、經營、服務、傳播等方面到底做到了什么程度，也很少系統地思考這些方面的能力如何提升，能不能滿足市場的需求變化，只專注于“做”而忽略了“量”，只專注于搶一時的市場份額，而忽略了對自身量身定做能力的打造。藍海是基于紅海的，如果沒有紅海就不會有所謂的藍海，如果大家非要尋找紅海之外的另一個東西或給其下個定義，那我要說那不是你理想中的藍海，而是為顧客量身定做的能力，如果企業不具備這種能力，藍海永遠不會光顧到你的企業門前。
戴爾電腦為什么直銷做得一直較成功，后來也有很多IT行業跟隨者效仿其做直銷，最后大部分卻無功而返，甚至有些品牌賠得很慘，原因只要一個，不是大家硬件上存在有多大差別，也不是直銷模式錯了，而是戴爾可以為單個個體客戶的需求而量身定做，而其它品牌卻不可以，戴爾供應鏈的專業性更是同行業無法效仿的，這就是其為顧客服務的能力，競爭對手只能看到藍海，卻不能進入藍海，因為它們不具備為顧客量身定做的能力。
海爾為什么名揚海外，能夠贏得億萬中國消費者的心，這其中自然有它的道理。四川的一位農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜，泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調查四川農民使用洗衣機的狀況時發現，在盛產紅薯的成都平原，每當紅薯大豐收的時節，許多農民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣機。更深一步的調查發現，在四川農村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉速減弱、電機殼體發燙。向農民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。首次生產了1萬臺投放農村，立刻被一搶而空。這就是一種為顧客量身定做的能力，正因為海爾人有這種能力，才會有了后來的火遍全國起初只為上海人設計的1.5公斤的洗衣機——小小神童，正因為海爾人有這種能力，也才會有了在西藏銷售火熱的打酥油機，正因為海爾人有這種能力，才會有后來合肥“龍蝦節”上，海爾推出的 “洗蝦機”， 正因為海爾人有這種能力，才會有可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機。有誰曾想到，當時的一個不起眼的量身定做為海爾贏得了今天如此之巨的藍海市場。90年代的海爾并未處于紅海，紅海這個概念恐怕也只有地理上才有，但海爾人那時卻看到了藍海市場，他們毅然設計并生產了洗地瓜機、小容量洗衣機、打酥油機、洗蝦機、洗蕎麥皮枕頭機等。這就是所謂的藍海，而這個藍海并不局限于1萬臺洗地瓜機子或其它機子的銷售，更大的藍海是為海爾品牌贏得了“品牌藍海”，只因為那時的海爾不僅懂得了如何量身定做，而且其具備了量身定做的能力，才有了今天的海爾。
葡萄酒市場競爭異常激烈，張裕葡萄酒為了強攻高端市場投資了張裕酒莊，為顧客代保管酒，為顧客開辟個人儲酒倉，為顧客銷售期酒等等，這些都是張裕葡萄酒為贏得顧客的量身定做之舉，將來我相信張裕葡萄酒一定會找到自己的藍海，因為它具備了為顧客量身定做的能力。
現代營銷教案中常見的一詞是市場細分，市場細分并不是量身定做，因為市場再細分也不可能細分到一個單人個體上，而量身定做卻要求得是為單個個體服務。事實上我們有很多企業每天在大談市場細分，分來分去市場沒了，因為它只會“量”而不會“做”，也有很多企業在大談量身定做，但短期內高額的“量身”綜合成本卻又無從做起，最后也是不了了之。量身定做不是簡單地做，而是一種能力，是一種能適應市場變幻的能力，它需要我們有小量大做的能力，需要我們有大量小做的能力，需要我們有大量大做的的能力，紅海中的藍海——就是為顧客量身定做的能力，誰具備了這種能力，誰才能贏得顧客，誰才會真正擁有所謂的藍海！
吃魚對成人來說是藍海，但對一個幼兒來說可能是“死海”，因為他不懂得如何吃魚，根本就不具備獨立吃魚的能力。所以我們每個企業應該在紅海中潛下心來，反省自身的問題，我們的產品和服務是不是顧客真正需求的，我們產品和服務能不能真正滿足顧客的需求，我們有沒有為顧客量身定做的能力，認識到這個問題，著手從企業的各個層面著手開始打造為顧客量身定做的能力，只有這樣也只唯有這樣，你才能發現藍海，也才能真正擁有藍海！（作者： 周學偉