攜程誕生之前，中國“自助”出行的商務、休閑旅客在獲取住宿與機票預訂信息方面具有很大的局限性——要了解遙遠而陌生的城市有哪些酒店，其檔次、區位、價格等信息絕非易事。

　　瞅準這一市場，1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人出資200萬元創辦了攜程。由于填補了該領域的空白，攜程受到市場的熱烈歡迎、收入呈幾何級數增長。2000年收入僅為691萬元，而據2009年2月8日公布的財報，攜程在2008年扣除營業稅后的凈收入高達15億元，較2007年增長24％。雖然毛利潤率稍有下滑，但仍然達到驚人的78％！

　　在全球金融危機的背景下，攜程交出了一份不錯的成績單。然而，這并沒有引起市場熱捧，股價反而出現小幅下跌。這到底是為什么呢？

　　創業者心中的攜程

　　應該說，攜程的創業者們最初引入美國成熟的商業模式，并結合國情進行本土化的改造是相當成功的。

　　大致來看，攜程的商業模式由五個環節構成：一是與酒店、民航機票代理機構簽訂合作協議；二是散發服務手冊向公眾發布相關信息（后來網站成為傳播主渠道）；三是由呼叫中心站接受旅客預訂；四是將旅客的預訂信息傳給酒店或者機票代理機構；五是與酒店、機票代理機構結算傭金。

　　這樣，攜程在旅客與酒店、旅客與機票代理之間搭起了提供有效信息交流的平臺。這個看似簡單的模式實施起來卻頗具難度，以至近十年來真正成功的只有攜程和e龍兩家。

　　首先，這個模式雖然在美國行得通，但到條塊分割嚴重的中國需要涉及旅行社、網絡公司、廣告公司、電信增值服務、機票代理等多個“重點控制行業”，因此，必須設計一整套本土化的解決方案。創業團隊群策群力，特別是從業經驗豐富的范敏對本土化模式的可行性細化發揮了重要作用。

　　其次，要有充足的資金。“橋梁”的一端是數以千計的酒店，另一端是數以千萬計的旅客，其對資金的需求量可想而知。攜程采取的方式是：一手大把燒錢建立軟硬結合的龐大信息平臺，另一手大把燒錢自我宣傳。這種模式的特點是高投入高產出，小投入不產出。要推行它必須高舉高打，不能低起點滾動式拓展。攜程運營的頭兩年虧損甚巨，僅在管理、營銷及軟硬件上的投入就比運營毛利多出5139萬元。

　　誰肯為一個試驗中的新模式投入這樣多的資金呢？在耶魯大學讀過MBA、曾任德意志銀行亞太區總裁的沈南鵬在攜程向風投融資時充分發揮了他的專業背景，起到了關鍵性的作用。1999年10月，攜程運作模式初定就憑一份10頁的商業計劃從IDG融到50萬美元。一年后，又從軟銀、凱雷等投資機構獲得近1600萬美元。別忘了，那是網絡泡沫破碎、無數“IT幼崽”在寒風中凍餓而死的時期。而攜程卻從IDG、軟銀、凱雷等“天使”處獲取了充足的養料。

　　2003年9月，攜程又從著名的老虎基金獲得1000萬美元，這筆投資讓軟銀、凱雷等投行成功套現退出。在攜程上市前，接力棒從“養魚”的天使傳給了“推銷魚”的販子。2003年12月，攜程在納斯達克上市，招股價為18美元。扣除承銷等各項費用，攜程融資4520萬美元，占IPO總額的60％。IPO后攜程總股本3040萬股，市值約5.5億美元。攜程的資本運營如行云流水，既無自降身價的急切又無不必要的拖延、遲滯。好像以色列的精準農業，某平方英寸秧苗缺水時其上方的滴灌設備才啟動，滴下不多不少的幾滴“營養水”。類似的，沒有同樣具備深厚金融背景的唐越，e龍也不可能成功。

　　在納斯達克上市后，攜程的營業額及利潤仍保持高速增長。出眾的業績和良好的發展前景使其深受資本市場追捧，股價穩中有升。在公司公布2005年業績后，市值已站穩在12億美元之上。當然，攜程的成功也離不開電話呼叫中心和互聯網技術的日臻成熟。

　　為實現海外上市，攜程的架構采用“紅籌模式”：即以海外公司（例如注冊在大開曼群島）為上市主體（母公司），以大陸外資企業（合資或獨資）為業務實體的“集團”架構。由于我國諸多行業對外資有準入限制，例如，機票代理機構外資比例不得高于50％、廣告公司外資比例應低于49％、電信增值服務外資比例不能超過50％（包括互聯網內容提供）、外資旅行社不得設立分支機構、不得安排客人到大陸以外的國家和地區等等。

　　對此，攜程采取了復雜的架構安排：首先，由范敏、季琦等人以自然人身份持有攜程商務（上海）等公司的股權。這些內資公司分別持有廣告及網絡內容、機票代理、境內外旅游服務等方面的許可或牌照。然后，攜程與這些公司簽訂“技術顧問、人員培訓、信息咨詢”等排它性服務協議。

　　這樣，內資公司以各自的牌照合法經營，攜程通過服務協議從它們身上“抽取”利潤。根據2003年招股書披露，攜程商務（上海）每季度交納24萬元“服務費”，從事機票代理的幾家關聯公司則按每張機票18元的標準“上貢”。

　　酒店客房預訂是攜程的主要收入來源，2001年達到93.5％的份額。2003年前9個月的酒店定房收入達9550萬元，占總收入的85.8％。上市當年，攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店達成合約。呼叫中心擁有240個坐席，500名接線員晝夜輪值。接線員平均每人每月接聽2425個電話，而每接聽一個電話的人工成本僅為1.15元。據披露，攜程70％的業務得自呼叫中心。攜程還在全國30個重點城市部署了300名促銷人員，就是在機場向我們手里“塞”手冊的那些人。

　　信息技術飛速進步的大背景下，IT企業不需為信息的處理和傳輸發愁。讓他們發愁的主要是三方面的問題：市場需要什么樣的信息？誰愿為這些信息買單？如何買單？任何一方面的問題沒有解決好，IT企業都將會是竹籃打水一場空。在社會經濟全面進入買方市場的大背景下，B2C模式中消費者的“上帝”身份更應得到尊重。攜程和e龍抓住了旅行者對目標城市住宿信息的這一需求，又巧妙地安排酒店來為信息買單，這是攜程、e龍迅速發展的關鍵所在。

　　可以說，梁建章、范敏、沈南鵬、季奇等攜程創始人準確地把握了中國市場的商機，并通過一系列復雜的結構安排使美國的先進模式得以在中國法律框架內成功運營。今天的攜程已是一邊連著幾千家酒店，另一邊系著數十萬旅客會員的巨大信息存儲和交流平臺。

　　職業經理人手中的攜程

　　2009年2月8日，攜程公布了年報：2008年扣除營業稅后的收入為15億元，較2007年增長24％；雖然毛利潤率稍有下滑，但仍達到驚人的78％。同期e龍的毛利潤率僅為54％；凈利潤為4.44億元，增速僅為營業收入增速的一半。

　　然而，在全球金融危機的背景下，攜程這份不錯的成績單并沒有引起市場熱捧，股價竟然出現小幅下跌。

　　從財務報表看，攜程的業績堪稱優秀，毛利潤率、凈利潤率分別為78％和30％，手握超過10億的現金而流動負債僅為6.7億。但是，因為公司每年都要采用股權激勵，所以費用率偏高，不過，費用率被牢牢控制在47％一線。

　　與往年一樣，在攜程的收入中，酒店預訂的份額在緩慢下降，機票代理的份額則逐年上升。酒店預訂的份額2005年為65％，2008年已降到47％；機票代理收入所占的份額則從29％升至42％；被寄予厚望的旅游產品在2005到2008年間僅從2％升至7％。

　　2007年全年，攜程訂房總量達960萬房/晚;機票代售為1069萬張;員工總數超過了7000名，其中，管理人員500名，呼叫中心3700名，營銷人員1200名，產品維護人員1700名。

　　注：“其它”收入包括互聯網廣告收入和會員卡收費獲得。

　　攜程的客戶端有呼叫中心和網站兩個分支，各自承擔70％和30％的人流。可以說呼叫中心的組建、運營、管理、服務質量監督等一整套綜合能力是攜程核心競爭力的根基。一般來說，攜程從每單成功的交易中獲得的傭金數額都是事先約定的，超額完成還可獲得更高的傭金比率作為獎勵。攜程的營銷人員就是我們在機場常遇到的銷售人員，他們活躍在全國四十多座城市。產品維護的工作包括與酒店簽約、解決客人入住前后可能需要協調的問題，定期與酒店結賬則是他們工作的重中之重。

　　在攜程經營成本中，六成以上為一線人員工資。在一定意義上具有勞動密集型企業的特征。作為以呼叫中心和網站為主要運營平臺的類IT公司，攜程的各項通訊費用占成本的一成半。

　　2007年8月，攜程一家重要股東套現5億美元。資料顯示這家日本投資機構是2004年6月從攜程收購這批股票的。經過多次增資的稀釋和主動減持，攜程管理團隊所擁有的公司股權已經無足輕重了。梁建章、范敏的持股比例分別為1.7％和1.2％。已淡出公司的日常管理，做私募權股投資的沈南鵬更只有0.5％。可以說，攜程的創始團隊今天雖然仍在運營著這間上市公司，但他們的角色是職業經理人而不是大股東。

　　供應商眼里的攜程

　　根據攜程的年報，2007全年共預訂酒店960萬房/晚，收入6.77億元，攜程每房/晚預定的傭金為70.5元。2007年底，攜程已經與6000家酒店建立了合作關系，其中3400間承諾為攜程留出一定數量的空房。在機票預訂方面，攜程2007全年共代售機票1069萬張，收入5.03億元，每張機票帶來的收入為47.1元。每房/晚70元、每張機票47元是攜程收入的核心參數，并且已維持多年。

　　攜程在呼叫中心、網絡訂票市場的占有率超過五成。在全中國各層次酒店的總占有率卻無法估算，但在機票預訂領域則明朗許多，2007年國航載運3726萬旅客人次，攜程一家的機票銷售量已經相當于國航的28.6％！粗略推算，中國民航有十分之一的旅客是通過攜程來訂票的。

　　不夸張地說，攜程在這個行當里的分量已經勝于國美在家電零售領域。

　　攜程將酒店、航空公司稱為供應商(Supplier）。事實上，攜程一刻也不曾擁有酒店客房或者機票，它只是將相關信息匯總、傳遞給需要它們的旅客。與國美、蘇寧有本質不同，攜程不是零售商它只是收取傭金的中介。

　　當初，攜程在其供應商眼里是“天使”，因為攜程在VC的推動下一舉建立了龐大而且先進的呼叫中心，業務影響逐漸深入人心，而酒店、航空公司沒有管理運營這些新玩意兒的經驗和勇氣，也樂得將這塊跨地區市場營銷工作外包出去。

　　攜程為搭建信息溝通平臺投入了大量的資金與技術，對后續競爭者是難以逾越的門檻。但是，攜程提供的這個“橋梁”是要收“過路費”的。攜程的毛利潤，在2008年達到11.55億元，也就是說，攜程所收費用中只有兩成用于呼叫中心和網站的運營，這讓“利潤比剃刀”還薄的酒店、航空公司眼熱心酸。此外，攜程每天要處理成千上萬個旅客戶的訂房、訂票電話，在龐大的供應商中的某一家分到的就小得可憐了。

　　固定電話普及，電報業務就開始衰落；移動電話普及，尋呼機被淘汰。孟子說：君之視臣如草芥,則臣視君如寇仇。對國君尚且如此，對從自己碗里撈肉的攜程，酒店、航空公司會怎么想？時代變了，供應商們直接在網上兜售客房和機票又如何？

　　事實上，航空公司早已經動起來了，并已取得不俗的成績。如上航直銷已獲得約十幾億元收入，海航更是大張旗鼓地在淘寶網上開設了第一家機票直營店。免費的淘寶更是后生可畏,特別是在東航董事長劉紹勇提出“航空公司不依靠信息技術創新，就會永遠是打工者，是被動的打工者，而且是被動挨打的打工者”和“想見見馬云”之后。此外，電信的114也已經開始提供酒店和機票的預訂服務了。

　　如果說與航空公司還能暫時維持一團和氣，那么攜程和部分供應商的利益之爭已經上升到反目成仇的地步，比如與格林豪泰的糾紛。

　　更危險的是假保單事件：云南旅客通過攜程網訂了兩張機票及兩份航意險，旅客因飛行時間跨越午夜12點擔心保障不足而與攜程交涉，最終發現保單系偽造的！攜程堅稱假保單只此一張。機票訂購量達到千萬級的攜程只發售一張假保單，又被這千萬旅客中唯一叫真兒的給核實了出來。概率只有一百萬億分之一的“小概率事件”就這樣發生了。攜程方面又給出的解釋是數據處理、轉輸出了問題。但在客人平安降落之后攜程還有必要傳輸毫無意義的保單數據嗎？20元保費是攜程自己落袋，還是與利益集團分臟了？如果不幸出事，旅客投保數據還沒從攜程傳到保險公司，他們獲得賠償的權利如何能得到保障？

　　在信息技術日新月異、公共電信系統日益完善，酒店、航空公司不需很大的投入就可以自己開展網絡營銷的今天。攜程充當單純“信息二傳手”謀得巨額利潤的好日子可能不長了。攜程成長的速度比傳統行業快了何止十倍，如果創業速度和企業衰老的速度相同的話，那么，今年十歲的攜程已經相當于一百歲的傳統企業了，再好的商業模式也