那么，如果你是老板，你會怎樣給員工發“年終獎”？如果你是員工，你希望“年終獎”怎樣發放才更合理？ 企業在頒發年終獎時，應注意以下幾點： 1、企業要制訂出明確的工作標準和合理的考評制度。在企業內部，對員工的業績、態度、能力應做一個全年度的考核，年終獎應與考核相掛鉤。每一位員工只要發揮個人能力努力工作，就應當可以得到獎勵。企業的各級主管人員在管理過程中的主要任務之一就是對每一位下屬人員的行動和績效依照明確的準則加以評估。技術、銷售人員的上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理；一般管理人員中部門經理以下的員工其上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理；部門經理的評估者為歸口總監或副總經理，其仲裁評估者為總經理。高層管理人員的評估者為總經理，仲裁評估者為董事會。 評估者必須履行以下職責：1、自我評估者必須以事實為依據，站在自我監督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調的評分或評語、對評估結論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。2、上級評估者必須以事實為依據，站在公正與公平、直接指導與監督的立場上，從公司的利益出發，對評估對象進行剖析與評價。對于需要特別強調的評分或評語、對評估結論有重要影響的事項，或與自評者自評結論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實。特別地，與自評者自評結論有明顯差異時，應及時與自評者溝通，做出必要的調整。在不能做出調整時，上級評估者必須將其評估結論告訴評估對象。上級評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關情況。3、仲裁評估者必須從公司利益出發，根據公正、公平的原則，以事實為依據，在充分調查的基礎上對評估對象的評估結論審核、調整、裁定。對于需要特別強調的調整、重新裁定、對評估結論有重要影響的事項，或與自評結論、上級評估結論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實，同時應及時與自評者、評估對象的上級進行溝通，解釋調整的原因。仲裁評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層領導外，仲裁評估者不能向他人泄露有關情況。4、評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結果產生偏差的，則必須接受公司相應的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、或解雇等。 獎金數額的確定，應以考核為依據，而不能以個人好惡來決定獎金的數額，盡量公平公正。制定企業績效考評體系時，基本上應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對考評對象進行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質和全面績效。同時，根據考評對象的性質不同，可以調節定量指標和定性指標在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標，一般來說，企業營運部門及其員工的考核指標中以定量指標為主，企業支持部門及其員工的考核指標中以定性指標為主。為避免流于形式，缺乏說服力，制定定性指標時應該對考核對象的工作內容進行仔細分析，從影響工作結果的過程各個方面進行考慮，使評估指標和被評估對象的工作結果之間建立有機聯系，從而使被評估對象意識到定性指標對工作結果的影響，這樣，定性的評估指標才能真正對被評估對象的行為產生影響，從而影響其工作績效，達到績效考核的最終目的。 2、獎金數額要保密。很多企業不太注意這一點，導致大家對別人的獎金數額一清二楚，這就容易誘發攀比現象的產生，導致沖突的產生。 3、預先降低員工的心理期望。本年度經營不善的企業，領導人應坦誠把現狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，但同時應當告訴大家，明年我們將如何如何，以樹立員工對公司未來的信心；對經營狀態良好的企業，領導人即使已經決定今年的獎金比往年多，也應該表明：今年的企業經營狀態比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產，要保留充足的現金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預期。在發放的時候，員工見到自己的獎金比去年多出許多，會產生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。 4、年底將至，應當反復宣講“互相攀比=自尋苦惱”的企業文化理念，給員工打預防針。攀比獎金的實質是單因素或少因素比較，它往往是拿自己的優勢去跟別人的劣勢進行比較。比如，自己是名牌大學生，于是，自己會拿學歷來攀比，而對方會拿經驗來攀比，最終的感覺是認為自己少拿而別人多拿了。因此在發年終獎之前，應該把攀比的危害在企業內部進行宣傳，否則會在內部產生嚴重的攀比現象：“年終獎”將成為員工跟企業之間沖突的導火線，如許多企業的優秀人才往往由于“年終獎”的攀比出現人才流失。 5、以頒發獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現在在很多企業中使用。公司購進一批價格相當的物品，如彩電、冰箱之類，讓員工用抽獎的方式來獲取。可以活躍員工的工作氣氛，不過在采購獎品時一定要注意選擇，最好這些產品都是員工必需的，應當避免過于日常化的物品，最好種類應當多一些，員工在抽獎之后可以私下調劑。 6、獎勵旅游成為企業年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業、一些規模較大的國有企業為主。如廣東的歐士朗照明公司、平安保險公司等就是用組織員工赴海南旅游的方式進行獎勵。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質獎勵。對國內大多數企業而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來說，獎勵旅游團的規模大、檔次高，而且需要提出針對企業文化的創意，因此，承辦該業務的旅行社須有相當高的專業素質。 又是一年歲末，這個時期企業和員工最關心的話題恐怕莫過于“年終獎”了。許多企業為了能留住員工和激勵員工，不惜花重金來給員工發“年終獎”。但是，對于員工來說，拿了年終獎卻未必都能滿意，反而可能因“年終獎”發放不當而積極性受挫，一氣之下走人。結果，看似一件雙贏的事，到頭來卻兩敗俱傷。