一家企業(yè)的經(jīng)營成敗，在于這家企業(yè)的員工是否非常開心，員工每天醒來是不是想上班，這是很關(guān)鍵的。強生去年花了8個月時間、讓公司所有的員工參與的項目是為企業(yè)建立未來的藍圖——把強生中國醫(yī)療器材有限公司建成一個偉大的企業(yè)，使每個員工能夠感到自豪，愿意把他們的青春和熱血獻給企業(yè)。 強生由藥品、醫(yī)療器械和日用消費品三大業(yè)務部門組成，其在華投資超過20年。此次《醫(yī)藥經(jīng)濟報》記者走近的是強生醫(yī)療器械在華業(yè)務的掌舵者——強生（中國）醫(yī)療器械有限公司董事長謝文堅。 在謝文堅加入強生的8年經(jīng)歷中，有兩件事情給人們留下了深刻的印象：第一，他是強生公司第一位從大陸派到臺灣任總經(jīng)理的強生公司最高經(jīng)理人，打破了強生，乃至醫(yī)藥行業(yè)大多派臺灣、香港經(jīng)理人到大陸任總經(jīng)理的格局。第二，他是強生中國第一位本土化的董事長，用他自己的話說：“我是土生土長的上海人！” 采訪謝文堅時，記者發(fā)現(xiàn)他是一個非常爽快利落的人，知無不言，言無不盡，語速快而鏗鏘有力。名片上赫然印著手機號，并表示歡迎記者補充采訪。他會很真誠地為自己遲到而道歉，也會直接了當?shù)刂赋鲇浾咄袑τ谒磉_過的意思沒有領(lǐng)會透，然后又細致地解釋一遍。 中國生產(chǎn)基地五年內(nèi)全球第一 采訪當日是強生醫(yī)療器械生產(chǎn)基地正式在蘇州工業(yè)園投入運營的日子，該工業(yè)園首期投資1億美元，主要生產(chǎn)骨科人體植入物，產(chǎn)品除了供應中國市場外，還出口全球。強生醫(yī)療器械去年全球的業(yè)務銷售額超過了200億美元，但謝文堅沒有透露中國區(qū)的銷售業(yè)績，只是強調(diào)中國的發(fā)展在全球發(fā)展中處于最前列。他就中國醫(yī)療體制改革對于醫(yī)療器械行業(yè)的積極作用認真地進行了分析。 “中國的老齡化促進了醫(yī)藥、醫(yī)療器械行業(yè)的快速發(fā)展。中國政府在醫(yī)療體制改革中承諾將在醫(yī)療事業(yè)上進行大量的投入，并且讓每一個中國人都享受到基本的醫(yī)療保障。這會促進醫(yī)療事業(yè)的快速發(fā)展，尤其會促進醫(yī)療器材、耗材、診斷產(chǎn)品的快速發(fā)展。所以，強生公司對中國市場特別重視，我們最主要的目的還是希望能夠給中國更多的病人服務。” 謝文堅指出，在蘇州建設的生產(chǎn)基地為產(chǎn)業(yè)園區(qū)，未來5年將生產(chǎn)心血管、微創(chuàng)領(lǐng)域的多個產(chǎn)品。盡管生產(chǎn)車間各不相同，但可以綜合利用資源，包括管理、設計、環(huán)保系統(tǒng)等各個方面，這將有利于成本的下降。 對于目前強生的人體植入產(chǎn)品價格高昂的現(xiàn)實問題，謝文堅坦誠地表示，盡管目前在致力于生產(chǎn)本土化，但是植入器材成本中原材料的成本占據(jù)了較大的比例，而短期內(nèi)還沒有尋找到可以替代的原材料。在生產(chǎn)成本上，本土化生產(chǎn)約能節(jié)省1/3，但是對整體成本下降貢獻并不明顯。 銷量的增加是否有望降低原材料采購成本和生產(chǎn)成本呢？謝文堅指出，目前人體植入產(chǎn)品的推廣主要有三個方面的“瓶頸”：第一，患者的經(jīng)濟承受能力；第二，熟練掌握這項技術(shù)的專業(yè)醫(yī)師；第三，患者由于對手術(shù)不了解而產(chǎn)生的恐懼心理。在患者和醫(yī)師雙層面都需要提高普及率，并且要同國家醫(yī)療保險、商業(yè)保險相結(jié)合，加大產(chǎn)品的滲透率。 不拘一格發(fā)展中國業(yè)務 謝文堅在復旦完成本科學習后出國學習化學，并且在制藥企業(yè)從事過新藥研發(fā)工作，之后獲得MBA學位，轉(zhuǎn)向銷售管理工作。在美國多年的學習工作經(jīng)驗，使得他對于海內(nèi)外的市場有著清晰的了解和比較。 謝文堅分析，中國市場與海外市場有很大的不同，除了數(shù)個全球競爭對手外，還有不少本土企業(yè)，在市場中有一股很強的力量。“我們一直認為競爭是好事，競爭能夠把一個正在發(fā)展的市場更快地拓展開，拓展深。” 至于強生在華投資，除了直接設立生產(chǎn)基地和銷售公司以外，謝文堅坦誠正在物色合適的本土企業(yè)：“通過并購，可以開拓強生在基礎醫(yī)療器械方面的業(yè)務，用強生的管理體系，質(zhì)量標準等領(lǐng)先的經(jīng)驗，嫁接到這些公司，或者將強生的專有技術(shù)和特有產(chǎn)品給這些企業(yè)生產(chǎn)，讓更多的人可以用到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”他表示，選擇并購本地企業(yè)的前提是符合他們的要求，包括有很好的產(chǎn)品、很好的管理能力，也包括有很好的財務制度等各個方面。他強調(diào)，強生本身也在華研發(fā)制造更多適合中國患者的價廉物美的產(chǎn)品，“總之，用各種方式來服務患者，這是強生全球信條中的第一條。” 本土化領(lǐng)導本土化 “我是強生公司第一個本地化的總經(jīng)理。同樣，我們在中國進行生產(chǎn)、研發(fā)，都是本地化的過程。”謝文堅否認跨國企業(yè)對中國市場不了解，他說，跨國公司對一個市場了解不了解，關(guān)鍵在于企業(yè)所選用的人、經(jīng)營團隊、營銷團隊、后勤團隊等。一家跨國企業(yè)本土化，關(guān)鍵是人的本土化。 對于在短短8年內(nèi)能贏得強生中國醫(yī)療器械頭把交椅，謝文堅覺得還稱不上成功，只是可以和大家分享經(jīng)驗。當他被派往臺灣擔任總經(jīng)理時，可以說是一場“地震”，當時臺灣方面不論是公司內(nèi)部還是客戶、醫(yī)師，甚至政府部門，都持懷疑的心態(tài)，有些人甚至是非常抵制的。 “事實上，我在臺灣的工作完成得很完滿。我自己的評價是，第一，我做人正直；第二，對每一份工作我都盡最大的努力去做；第三，我享受每一天，重要的是過程，不是結(jié)果。我追求的是一個過程，我希望工作上的努力能夠影響到別人，能夠?qū)e人有一個正面的影響，不管是我的員工，還是客戶、病人等。” 謝文堅供職過多家跨國企業(yè)，每次都是被“挖墻角”。他選擇新工作最看重的是能在新的崗位上學到新的東西，不斷讓自己享受工作的過程。“我不享受我就不做，所以我沒有想很多，包括我被派到臺灣，都不是我主動申請的，是公司安排的。此前我到柯達，從柯達到制藥公司，都是別人找我的。享受好每一天，真誠對人就可以了。” 謝文堅的管理風格用他自己的話概括為“最大限度地發(fā)揮人的自主能動”。一家企業(yè)的經(jīng)營成敗，在于這家企業(yè)的員工是否非常開心，員工每天醒來是不是想上班，這是很關(guān)鍵的。強生去年花了8個月時間、讓公司所有的員工參與的項目是為企業(yè)規(guī)劃未來的藍圖——把強生中國醫(yī)療器材有限公司建成一個偉大的企業(yè)，使每個員工能夠感到自豪，愿意把他們的青春和熱血獻給企業(yè)。強生在招員工的時候，其中有5個關(guān)健詞，一是激情，二是承諾，三是關(guān)愛，四是信賴，五是創(chuàng)新。 “留住人才是強生公司在中國能不能真正贏得競爭勝利的關(guān)鍵，我制定這么一個遠大的愿景，是要讓員工有歸屬感，讓他們感覺到這才是他們體現(xiàn)個人價值的地方，我覺得這個非常重要。要讓每一個員工愿意把青春年華奉獻給企業(yè)，與企業(yè)價值一致，同時還能有不錯的薪水。”謝文堅坦然地表示關(guān)注員工需求的重要性。