醫(yī)藥新聞網(wǎng)訊 法國藥廠賽諾菲-安萬特日前確認其現(xiàn)任CEO Gerard LeFur將要離開公司，取而代之的人選將是葛蘭素史克（GSK）美國公司總裁Chris Viehbacher，而Chris Viehbacher才在GSK新一輪CEO換屆PK賽中敗給Andrew Witty。 Andrew Witty：新官上任三把火 恐怕很少有哪一個剛上任的一把手能靠自己的力量迅速將公司的企業(yè)文化由比較強勢的管理風格轉(zhuǎn)型為更靈活而有效的企業(yè)生態(tài)。但GSK的新任CEO Andrew Witty卻在嘗試做這樣一件事情。 Witty和自己的前任們完全不同，他是一個和藹可親的人。他的前任Jean-Pierre Garnier被人們普遍認為過分高傲，而Witty剛上任就在一次旅行中傾聽大家的意見；Garnier曾因為堅持居住在美國費城（GSK總部在英國倫敦）而飽受非議，Witty不僅住在倫敦，還準備將辦公室搬到員工食堂附近，以便和員工打成一片。 作為一個剛上任的CEO，Witty敢于嘲笑GSK過分拘謹?shù)钠髽I(yè)文化絕對是出于他對GSK的忠誠。Witty幾乎將自己的整個職業(yè)生涯都獻給了GSK，算是公司的“自己人”。與之相反的是，兩年前，GSK的競爭對手輝瑞就選擇了一個“外人”擔任CEO。或許是為了增加對公司的了解和認識吧，Kindler為輝瑞制定了一個大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計劃。而今，Witty也宣布要對GSK動大手術，通過改革降低公司的風險，建立穩(wěn)定的增收來源。 三張?zhí)幏剑篈ndrew Witty給GSK開出了三張藥方 首先是結(jié)束公司沉迷重磅藥的情結(jié)。在他看來，一家公司把希望寄托在極個別重磅藥產(chǎn)品身上就像“大海撈針”一樣不切實際，過分依賴重磅藥會使企業(yè)在遭遇一些突發(fā)事件（比如仿制藥公司的法律訴訟或政策法規(guī)改變）時變得異常脆弱，比如文迪雅事件。他希望研發(fā)人員開發(fā)更多有潛力的藥品（無論其市場規(guī)模如何），建立可靠的產(chǎn)品線，讓研發(fā)力像一支反應敏捷的艦隊，而不是兩三艘容易受攻擊的戰(zhàn)艦。 改革的第二部分是由原來的以向發(fā)達國家銷售處方藥物為主的贏利模式改為向外部市場擴展，使收入來源更為多樣化。Witty宣布將大力向新興市場國家拓展業(yè)務，并通過與南非的Aspen公司合作進入品牌仿制藥領域，而許多制藥巨頭至今還只是將新興市場國家當作慈善經(jīng)營推廣的對象或個案。 第三部分也是爭議最大的一點。Witty正和公司最大的客戶進行洽談，討論其愿意為新產(chǎn)品支付的價格。這種做法在其他行業(yè)可能很正常，但在藥品銷售領域卻是標新立異。過去，大藥廠會針對大主顧（如英國的國民保健制度NHS或美國的藥品利益管理公司以及保險公司）做些許革新，對方會勉強接受這些昂貴的藥品。而今，英國已經(jīng)建立了一個專門的官方機構(gòu)國家臨床評價研究所（NICE）對這類藥品進行明晰的成本收益分析。 在擔任GSK歐洲分公司負責人的時候，Witty曾經(jīng)做了一項讓整個行業(yè)震驚的交易，即等到某種新藥在產(chǎn)生預期的健康收益后再要求客戶全額支付藥品貨款。據(jù)稱，Witty準備推廣這種銷售方式，并已經(jīng)將上市新藥的信息通知相關客戶。 為了將公司的研發(fā)力量和市場需求緊密聯(lián)系在一起，他還通過調(diào)整紅利分成的方式激勵研究人員，而不是簡單地拿到新藥批件就獎勵，換言之，只有研發(fā)那些能給公司帶來利潤的新藥才能獲得優(yōu)厚獎勵。 不是外人的外人 Witty有機會做出上述決策是因為他作為自己人深受公司信任，他對公司非常了解，這種與公司精神上的緊密結(jié)合是外來的職業(yè)經(jīng)理人所不具備的。