根據對世界各地數千位經理人的研究，老板在與落后員工打交道時所表現出的行為也相當具有共性。他們絕大多數人都有各不相同的領導風格，有高壓控制型的，也有權利下放型的，不一而足，具體要看和哪種員工打交道。

　　然而，如果老板們覺得自己能夠掩飾對下屬的真正看法，那可要好好再想一想了。你把誰看扁了，他心里是有數的。下屬可以感覺出你對他們缺乏信心。

　　下屬可以看出老板對他們不抱很大期望，這會產生什么嚴重的后果嗎？研究表明，這會影響到員工在工作中下多少功夫和出多少成果。期望值和員工績效之間存在明顯且牢固的聯系。

　　在近年進行的一些所謂“皮格馬利翁效應”的研究中（皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他雕刻了一座美麗的象牙女像，并愛上了她。他向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動，賜予雕像生命，并讓他們結為夫妻。“皮格馬利翁效應”也稱作“期待效應”——編者注），研究人員將員工隨意分為兩個小組，并告訴新來的領導說，其中一組員工的潛力遠遠大于另一組。這位領導信以為其中一組人的工作能力真的比另一組“更好”，因此他對他們寄予了不同的期望，過了一段時間后，兩個小組的工作績效就真的出現了差距。這說明員工趨向于根據上司對他們的期望值而調整自己的工作表現。此外，對自我效能的研究也進一步證明，當一個人的信心受到影響時，他知難而上和重整旗鼓的執著勁頭就會減弱。

　　惡性循環：“輕視－疏遠－低效”

　　上述研究的結論與幾家知名跨國公司近期得出的研究結論不謀而合。這些研究證實，被老板小看或不受老板賞識的員工通常會做出兩種反應：或疏遠老板，或疏遠工作。

　　疏遠老板。如果員工覺得老板事無巨細地管著他或對他監管過分，他們的第一個反應通常是減少同老板的交往。這主要是因為之前與老板有過不愉快的交往經歷，他們希望借此重新找回某種回旋余地。正像一位情緒沮喪的員工所說的，“以前和老板打交道時，我要主動得多，直到他只給我負面的反饋后，我就開始躲著他了。”另有一位對老板控制一切的工作方法感到壓力重重的員工回憶說，“當時，我只是想讓老板了解一件小事，其實也就是與程序稍微有點不符的一件小事，可我剛提起，他馬上就沒完沒了地數叨這件事情。我要是閉上嘴就好了。現在我學乖了。”

　　疏遠工作。許多被看作是落后分子的員工都會經歷工作動力、激情或主動性漸失的一個過程，他們不再在工作上多費心血了。由于一次次地遭到否決或忽視，他們失去了為自己的想法進行爭辯的斗志。正像一位員工說的，“我的老板在每個細節上都要告訴我應該怎么做。最后你都不想和他爭辯了，只想說，‘得了，干脆告訴我你要我干什么吧，我去干就是了。’你就成了機器人了。”

　　在這一過程中，被疏遠的員工所表現出的態度和行為，正好印證了老板對這些“低能分子”的期望：躲躲閃閃，隱瞞信息（特別是關于潛在問題的信息），對什么事情都漠不關心，回避風險，以及缺乏主動性、忠誠度或奉獻精神。而這些行為似乎又證實了老板最初對員工的判斷是準確的，也使老板無法認清自己在這一過程中所起的作用。它還促使老板變本加厲地采取相同的態度和手段。由此，形成了一種“惡性循環”。

　　那么，什么樣的領導方式會讓員工覺得老板對他的期望很低，并令他自感矮人三分呢？

　　這些行為不可取

　　下屬對上司傳達出的具有比較價值的信號非常敏感。除了那些“公開的秘密”，如誰被委派了最重要的工作或誰代替老板參加會議之外，下屬還會通過耳聽八方、眼觀六路來掌握一些信息，并對之進行比較。他們會觀察老板是如何與別人進行交流的，聽老板說什么或不說什么，看老板的肢體語言，同時他們還會注意老板為自己提供了什么樣的選擇，對自己施加了哪些監管，等等。

　　通過觀察老板對不同的員工提出的不同要求和做出的不同監管措施，更主要的是通過觀察老板與員工的交流方式，某些員工，尤其是被視為落后分子的員工很快就意識到自己不屬于老板圈子里的人。以下列舉的是一些最常見的信號，很能說明問題。

　　急于提供建議。當某位下屬向老板反映問題時，最能考驗老板對這位下屬有無信心：老板是認為下屬已經采取了關鍵措施呢，還是覺得什么還沒干呢？被視為落后分子的員工抱怨說，他們有時連問題都還沒有說清楚，老板就先提出一連串的建議，而沒有先了解一下下屬是否已經試過什么法子或打算做些什么。有一位被視為落后分子的員工說，當他告訴老板有三條生產線都壞了時，老板卻問他是否叫了維修人員，這使他很不自在。要是換了別人，老板大概不會問這種再明顯不過的問題了。

　　不許員工拒絕他的建議。有些老板不僅建議提得太快，而且還叫人非采納不可。在對被他們視為落后分子的員工講話時，老板們經常把自己提出的指令冠以“建議”之美稱，使其顯得比較親和。但是，在提出某一具體建議后，他們往往強力推行，若未被采納，他們就會惱羞成怒。這些都使下屬清楚地認識到，老板的這個建議是非聽不可的。如果老板說：“這只是個建議”，他的意思其實是：“我真的很希望你這樣做。”而被視為落后分子的員工就會理解為，“照我說的做！”

　　對員工建議置之不理。被視為落后分子的員工抱怨說，雖然老板有時會讓他們發表觀點或建議，而且還裝出一副洗耳恭聽的樣子，但之后卻毫無表態，也不采取相應措施。一位大受打擊的經理人這樣說他的老板，“他有時候會讓我發表自己的意見，可之后又想方設法把它變成和他自己的觀點相近的東西。所以你也就不再去費心思想什么點子了，因為你知道即使和他吵上三個月，到頭來拿出的東西也完全不是你當初所提的樣子。”其實，老板偶爾也讓他眼中的落后分子按照自己的方法去做，但是結果再怎么好，贊揚之聲往往弱似蚊鳴。于是，后者很快就意識到，聽老板的要比按自己的那套去做更吃得開。

　　提問題，設圈套。有時，老板提問題是要測試下屬，尤其是他眼中的落后分子是否對工作一清二楚，其實他們已經知道了答案。這樣做合適嗎？一位被視為落后分子的員工提出了這樣一種看法，很有見地，“這要看提問的目的是什么。如果是要了解我是否熟悉工作，這無所謂。我的意思是，他反正要了解我工作得到底怎么樣，所以必須知道一些情況。但是一切要看他得到答案后會怎么做。如果我回答錯了，他會有怎樣的反應？是對我說：‘不對，我覺得你錯了。正確答案和原因應該是什么什么’，還是只在腦子里得出一個結論：‘此人對工作不太熟悉’呢？如果他是利用提問的機會對我進行培訓，那很好啊。”被視為落后分子的員工知道老板肯定是要對他們進行評估的。他們討厭的是，老板只是為了評估而評估，而不是為了幫助他們改進工作而評