醫患關系緊張，醫藥關系繁雜，仿制藥盛行數十年，5000余家藥企分散且重復競爭，醫改政策難產，推進阻力重重……神秘、無序、沒有話語權——中國醫藥市場似乎蘊藏無限潛力，又有無數問題。
　　在此環境下，市場急切盼望在醫藥業中出現新的生長力量，尋找與國際醫藥巨頭在醫藥原創性上抗衡的原點。
　　綠葉制藥集團，即被稱為中國醫藥生力軍團重要代表。在新加坡上市的中國藥企（即亞洲藥業，代碼：ASPH），以研發和原創著稱，并有可能在不遠的未來攪動中國資本市場漩渦。正因為此，市場對這個叫做綠葉制藥的尚且生疏的名字以及它的董事長劉殿波充滿了興趣……
　　⊙本報記者 于兵兵
　　棄教從商
　　棄教從商者，似乎多有成就。比如李嘉誠的父親李云經，比如今天的馬云和俞敏洪。劉殿波也是如此。
　　1985年至1989年這四年，對劉殿波來說是一段難忘的日子。這個沂水醫學專科學校畢業的年輕人選擇留在家鄉，進入煙臺師范學院當起了生物系的教師。在可以查找到的煙臺師范學院學報上，至今還能夠看到劉殿波撰寫的專業論文《淋巴管多色注射顏料的研究》。
　　然而，平靜似水的象牙塔生活似乎并不是劉殿波的夢想。1989年，謹慎思考后他毅然下海，變身一家名為蓬萊華泰的醫藥公司總經理，開始從教學向管理的轉型。在那個時候，劉殿波經商的思路還僅僅是通過制藥賣藥賺錢，但隨著日復一日的摸索，一個通過研發與創新打造權威地位的大戰略開始形成。這也許就是一個醫科專業畢業的人，與單純的“市場主義者”在制藥賣藥過程中的不同思路。
　　1994年6月，三個30歲左右的年輕人：劉殿波、楊榮兵、袁會先以自有資產10萬元起步，創建了山東綠葉制藥股份有限公司。劉殿波以創始人身份擔任董事長兼總裁。至今，楊榮兵與袁會先兩位創業伙伴仍然在劉殿波的企業里擔任著要職。
　　相比于眾多國資藥企來講，民營企業在人才、體制、科技、市場、管理等方面的優勢很快顯現出來。2004年5月，綠葉制藥在新加坡證券交易所主板上市。截至2008年，這個小小的民營藥企從10萬起家，發展到十幾億元的年銷售規模，并在煙臺、南京、北京、蕪湖等地擁有八個下屬子公司。劉殿波的商業帝國初見輪廓。
　　為了走近這個備受業內肯定的制藥者，記者在一年里先后兩次探訪劉殿波。這個正值旺年的企業家，略帶山東口音的語氣異常堅定，思路清晰，行事果決。對于這段創業經歷，劉殿波談得不多。也許相比其他企業家，劉殿波的經歷簡單純粹很多。不常在國內媒體的聚光燈下露面，更沒有什么商業緋聞，加上劉殿波多年來集中精力做處方藥市場，社會大眾在藥店里看不到綠葉標志的OTC（非處方藥），因此對劉殿波的熟悉程度遠不及電視廣告狂轟濫炸的OTC藥企的掌門人。
　　但是，在醫藥市場的另一個層面，無論是醫院醫師還是醫藥界專家，只要提到劉殿波，都顯得敬重有加。“劉殿波是我認為的中國最有希望的藥企領導人之一，綠葉在原創性上的努力與方向，將在中國醫藥史冊上留下名字。”一位資深醫藥專家向記者感慨。
　　
　　創新夢想
　　劉殿波之所以成為今天的他，確與他在中國新藥研發方面的貢獻緊密相關。據業內人士介紹，綠葉制藥剛剛成立的四年里，劉殿波和其它藥企一樣，也還只是通過仿制藥來簡單地獲得收益，只不過趕上了中國藥業的快速發展期，井噴一樣的市場需求給了中國藥企意想不到的收益。
　　但隨著對中國和國際制藥業了解的不斷深入，劉殿波提早感覺到了危機。“什么是仿制藥，就是我們要等著國際大公司某一藥品的專利期過去，再對藥物進行仿制，出售，這就等于是一個加工生產商。長此以往，品牌民族藥企將會消失。”
　　據劉殿波介紹，目前中國有5000至6000家藥企，至今仍有絕大部分做著類似加工廠的醫藥生產銷售業務，隨著多數藥品定價的逐步下調，利潤率一降再降，這些早已經在重復生產中形成白熱化競爭的企業可能面臨大規模的淘汰洗牌。
　　于是，從1998年開始，劉殿波開始在中國醫藥界較早地成立了藥物研發中心，他選中的研發領域是天然藥物活性成分和新型制劑的開發。這個選擇奠定了綠葉制藥在未來十余年里的產品領域與方向。這也是劉殿波對中國藥企與國際藥企充分對比衡量后找到的差異化機遇。
　　劉殿波告訴記者，如果做全新的藥用化合物開發，中國企業基本沒有優勢，畢竟，國際巨頭們在此方面已經發展了幾百年，并且研發經驗相當成熟。而傳統中藥又因為獨特的理論解釋體系，很難與國際接軌。于是，劉殿波選中的第一個研發品類是天然藥物。就是對已知傳統中藥中的有效成分進行提取和結構改造，而不是重新尋找新的化合物（更多新聞來源醫藥新聞網）。
　　劉殿波尋找的另一個突破口是新劑型的研發。劉殿波發現，在現有各種制劑中，對藥效如何進行緩慢釋放，增加人體對藥品的吸收度是個共性問題，如果有一種新的劑型可以提高現有常規制劑的療效，減低副作用，提高安全性，一定會有很好的市場空間。又因為制劑研發主要應用于已知藥物，所以開發風險相對較小，改進和優化現有產品的同時還不妨礙取得自主知識產權。
　　在這樣的戰略指導下，綠葉在早期先后開發出多種植物提取物，如抗炎消腫藥――七葉皂苷鈉系列制劑等。新型制劑方面，劉殿波長期投入的長效緩釋微球技術即將進入收獲期，業內透露，其多個應用了該技術的在研創新藥可能成為未來綠葉爆發式增長的潛在武器。
　　關于研發，劉殿波可謂下了血本。據了解，目前綠葉的員工人數是1800多人，其中200人左右為研發人員，每年投入的研發經費占銷售收入的6％左右。對于一個年銷售額十幾億的藥企來說，這意味著每年6000萬的研發經費。關鍵的問題是，6000萬的投入能有怎樣的回報，其實無法量化和預期。這就是研發風險。而在劉殿波看來，這又是一個有遠見的醫藥企業必須面對的風險。
　　“國際上這些大的藥企都是這樣走過來的，中國的藥企要想趕上來，也必須這樣投入。自主研發，周期很長，有的長達十幾年。而最終是否能得到滿意的研發成果，也未嘗可知。這就是風險，你投還是不投？這就是一個企業的價值觀的選擇。你要選擇做大做強，就必須冒這個風險。”今天的劉殿波，談起研發，還是一如既往的激動與執著。
　　劉殿波的名聲還來自他創辦的產學研聯動模式：2002年，綠葉投資500萬元與煙臺大學合作創建煙臺大學藥學院。2008年夏天，記者曾經實地采訪煙臺大學藥學院，驚奇于劉殿波精心打造的研發產業鏈。
　　中午，藥學院的一些同學們正在學院休息區打乒乓球。離他們不遠的地方，是藥學院一間間標準的研發試驗室。這些看似普通的大學化學試驗室，其實與綠葉研發系統緊密相連。每一個試驗室有一位課題組帶頭人，這些專家教授由綠葉直接聘任，他們為學生講授的藥學課內容，除了課本知識外，有很多是綠葉研發中心直接分配的產品研發任務。試驗室每一步新的研發成果都會第一時間流轉到綠葉研發體系的下一個環節，以最快速度形成產品和生產力。而每年畢業的藥學院學生又是綠葉研發體系最好的人才儲備庫。
　　這些研發成果有的在綠葉體系形成產品，有的則直接以技術專利出售。第一筆生意是2000年將一個自主研發的抗前列腺增生藥物轉讓給了蘇州一家制藥企業獲得了幾百萬的轉讓收益。隨后幾年，綠葉研發機構創造的收入上億元。
　　在創新興業方面，劉殿波是個有氣節的企業家，在經商賺錢方面，又是一個精明的商人。兩者如果無縫銜接，很難說，這個企業會沒有旺盛的生命力。
　　從1998年到2008年這十年，劉殿波的研發之路略顯孤獨，而到了2009年的時候，劉殿波說，對醫藥研發的尊重與扶持，正在中國市場形成共識。
　　今年5月，國務院通過《促進生物產業加快發展的若干政策》，確定中央財政預算對生物產業的專項支持資金在今年可能達到328億元，2010年為300億元，重點推進包括重大新藥創制、艾滋病和病毒性肝炎等重大傳染病防治在內的11個科技重大專項措施，生物醫藥產業的創新將獲得政策史無前例的重視與支持。
　　“以前，中國99％的創新藥是跨國公司的產品，而跨國公司到中國來也做仿制藥，因為成本低，壁壘少。他們就沒有必要下那么大的功夫做研發。但是今天不行了，跨國公司來中國也要做新藥，因為他們已經遇到了競爭。”劉殿波對此有些欣慰。
　　“從十一五計劃開始，到今天產業振興規劃的全面出臺，金融危機給中國市場帶來了危機，也帶來了思考。”劉殿波說，“長久以來，我們國家的經濟依靠出口加工、勞動力輸出以及資源型產業獲得增長，但從金融危機可以看出，這些產業一旦出現問題，是最脆弱易感的。中小企業裁員、倒閉的消息不斷傳出。這根本上還是個產業結構的問題。”沒有創新，沒有別人拿不走的專利技術，被淘汰和洗牌的命運，總是最先降臨。
　　
　　并購快贏
　　劉殿波掌管的綠葉集團在中國藥企中其實不算巨無霸，但并購起來狼性十足。2004年，劉殿波把企業送到新加坡主板上市，兩年后，又獲得3.22億元的再融資。這些錢被劉殿波大量投入到一個領域——并購。
　　據說，綠葉海外成功上市后的第一個新年，劉殿波在新年員工致辭中重點講了當年幾個跨國公司的案例：禮來通過整合R&D，成功擺脫了“百憂解”專利到期的陰影；輝瑞收購華納-蘭伯特，從而獲得立普妥等重磅炸彈，進一步奠定了其行業霸主的地位；全球排名17的賽諾菲并購了排名第5的安萬特，從而成為世界第3大藥廠……
　　劉殿波談到這些的目的只有一個，自主研發可以保證綠葉長期收益，但中短期要實現非常規爆發式增長，途徑只有一個，那就是并購。隨后的兩年，綠葉四處出擊，先后買下了一個一類新藥，并購了兩家企業，收獲了一家企業43%的股權。憑借這些動作，這家此前在業內還并不特別知名的公司一下子聲名鵲起。
　　2006年底，劉殿波以8000萬元的投資將一類新藥，癌癥放療輔助用藥――希美納的專利權、程序科技、生產執照、銷售網絡以及該藥在全球注冊的所有權一并買斷。作為目前世界上唯一一種癌癥放療化學增敏劑，其適應癥包括鼻咽癌、肺癌和食管癌等，在中國、美國和歐盟均享有專利權。
　　希美納的并購使綠葉一腳踏進了在高速成長期的腫瘤治療領域。幾個月后，綠葉乘勝追擊，再次出手，以3.45億元拿下南京康海和思科兩家腫瘤藥生產企業，為其剛剛建立的腫瘤產品陣營再添重磅產品。
　　南京并購對劉殿波來說可謂意義重大。兩家公司收購時市值都不到綠葉集團總市值的20%，但現在所擁有的產品已經占綠葉銷售額的50%。其中，康海獨家生產的香菇多糖凍干粉針劑天地欣，是療效確切的新型生物反應調節劑，在國內市場份額超過60%。思科旗下的力撲素（注射用紫杉醇脂質體）則是SFDA（國家食品藥品監督管理局）批準的第一個抗腫瘤類脂質體新劑型藥，也是全球首上市的紫杉醇新劑型。憑借劑型優勢，力撲素去年在國內的銷售額超過了施貴寶原研的紫杉醇注射劑泰素，成為化療類藥物中的明星產品（更多新聞來源醫藥新聞網）。
　　這樣大舉的、精準的收購其實是劉殿波醞釀已久的動作。據他介紹，收購兩家公司之前，綠葉專門負責投資和業務拓展的部門花了兩多年的時間進行考察和跟蹤。所遵循的遴選標準是“項目本身一定要有專利和技術壁壘，有銷售額，有市場份額，產品和研發在市場上有地位。”結果經過研發，市場，投資，財務部門的多角度研究，他們的發現是，兩家公司在中國腫瘤藥市場的地位很高，而且未來增長潛力巨大。尤其是脂質體技術研發平臺在國內首屈一指，在國際上也屬于領先地位。
　　并購抗腫瘤產品后，綠葉又快速向心血管領域發展。2007年4月，綠葉在與實力強大的對手的競購中勝出，最終以9940萬元獲得北大維信43％的股權，成為后者的第一大股東。北大維信的血脂康是公認的對血脂有良好調節作用的天然藥物，在國內外市場口碑甚好。此一役，綠葉又拿到了一個龐大市場的入場券。
　　對于未來并購方向，劉殿波稱，目前確實在跟蹤一些優秀的產品，雖然目前旗下產品集中在骨科、消化科，腫瘤和心血管等，但只要有吸引力的新領域，以及有特色的大項目，并能夠帶來一定的增長，都不排除收購或合作的可能。但他也坦言，在中國新藥市場，優質的特色藥其實不多。
　　大舉并購和快速業績成長令綠葉在新加坡資本市場名聲大振，也給劉殿波帶來新的資本機遇。2008年初，綠葉在新加坡的上市公司公告稱，創始者管理層和安博凱基金所組成的控股公司以每股0.725新元的要約收購市場流通股，目的為獲得上市公司在新加坡退市。此后，業內盛傳劉殿波將操盤綠葉實現A股上市。此后，這一退市計劃因部分股東認為定價過低而擱置下來。但有消息人士稱，劉殿波并未放棄回A之路，而綠葉憑借三次重要的收購戰役和創新型藥企的概念定位，一旦回A，將成為最受矚目的醫藥新股之一。

　　創業家
　　
　　對于選擇創業的人來說，創業等于放棄了依靠。很可能是孤獨的，這種孤獨會是甜蜜時的酸澀，堅持時下唇被咬出的血痕，無助絕望時的淚水。他可能會有伙伴，但也可能會遇到背叛；他可能會遇到良機，也可能只是幻象；他可能會成功，也會隨即遇到更大的失敗；他可能會失敗，也可能會就此發現成功的通途。無論如何，他選擇了創業，就需要選擇忍受和堅持，支撐他的只有自己的信念，和發現與抓住機會的能力。不以成敗論英雄，只因為他的努力，給更多人更多的勇氣與執著的信念。