這一年的“非典”阻擋了付新華的出國留學計劃，卻讓她實現了創業的夢想。她從“非典”事件中看到了巨大商機，創造性地把分眾模式嫁接到了醫院和藥店，并在營銷形式和內容上做了更大的提升，互力健康傳媒就此在她手中誕生了。

　　現在的互力健康傳媒，把1萬多臺LCD液晶電視安裝在全國20多個重點城市的1000多家重點醫院和4000多家藥店里，組成了一個龐大的傳播網絡，每天都在傳播各類健康知識與產品信息。

　　“我們在人們最需要健康幫助的時候，在健康傳播的‘最后一公里’提供了一種較好的選擇方案。與此同時，我們這一平臺的商業價值也在不斷累積，現在，互力健康傳媒已經為各類企業搭建了一個比較有效的行銷平臺。”互力健康傳媒執行總裁付新華說。

　　解決“最后一公里”傳播難題

　　“最后一公里”概念最早來源于電信業，通信公司把從小區門口到用戶終端的距離形象地稱之為“最后一公里”，這一段的接入長度雖然只有短短的一公里，但卻決定了之前上千甚至上萬公里網絡的整體性能，往往成為網絡使用質量的瓶頸。而且人們也都有這樣的體會──長途跋涉的最后一公里最為關鍵，也最為艱難。因此，對于電信公司來說，沒有“最后一公里”，就無法與客戶達成服務與被服務的互動關系。

　　在健康產業同樣存在著“最后一公里”難題，從受眾的信息需求，到需求被有效地滿足，中間還有一步關鍵的棋要走。沒有“最后一公里”，健康產業的營銷終端就無法讓這個產業達到良性循環的目的。

　　越來越多的醫藥企業發現，選擇媒體成了難題。廣告主題雷同，缺乏創新，缺乏親和力，受眾開始拒絕接受醫藥廣告，電視醫藥廣告遭到“遙控器”的絞殺。即使在全國規模最大的藥交會上，醫藥企業精心設計、印刷的宣傳資料也難逃被拋棄的命運。

　　而醫藥企業年終的廣告效果評估也清晰地顯示，媒體廣告投入與廣告效果不成比例。沒有漏播廣告，受眾覆蓋足夠廣，廣告費到底浪費在何處呢？解決這一問題，出路何在？東盛醫藥營銷專家關平認為：“這里有一個根本的問題，就是傳統媒體所覆蓋的受眾對廣告逐漸增強的心理抵觸。互力健康傳媒的這種創新媒體，給醫藥企業提供了一個創新營銷的巨大想象空間，在醫院和藥店終端完成了‘最后一公里’的健康傳播。”

　　付新華把“最后一公里”形象地比作“水龍頭”：“這個水龍頭不打開，我們竭盡全力創造的一切資源都將變成死水一潭。這也是健康傳播的‘臨門一腳’，這一腳踢不好，我們從后場到前場的所有努力與汗水，都會付諸東流。”

　　一家醫藥企業完成了前期的研究、設計、生產等一連串工作后，到“最后一公里”，傳播品牌信息的載體只剩下三個：產品、廣告、人。三個載體中，產品已經成型，廣告已經制作完成，人是唯一的可變因素。人的表現，決定著品牌在健康傳播“最后一公里”的沖刺時是加分還是減分。

　　付新華把“人”在“最后一公里”的需要分成三個層面：最核心的是對治療和保健的需求，在這一層面需要很多藥品、營養品、保健品和醫療器械；第二個層面是安全的需求，生病的時候，人都很脆弱，不安全感增強，比平時更需要安全保障，與之對應的，從商業層面上講，就是保險、理財基金之類的產品；第三個層面，人在自己或者家人生病時會有一種補償心理，會消費一些平時舍不得享受的東西，甚至會選擇旅游度假。付新華把自己這種根據細分需要去開拓市場的理論稱之為“需求驅動”。

　　根據CTR市場研究發布的調查數據：人們去藥店購藥的頻率平均為每月0.71次，在藥店的平均停留時間為19.18分鐘；去醫院的頻率平均為每月0.49次，在醫院的平均停留時間為122.18分鐘。隨著人們對健康越來越關注以及醫保的普及，人們去醫院和藥店的頻率會增加，藥店和醫院正在成為人們接受健康信息的主陣地。

　　但互力健康傳媒并沒有踏上讓新媒體充當“廣告播放器”的老路子，而是大量制作和傳播健康教育科普視頻節目，內容緊鎖健康主題，傳播健康知識，內容和廣告的比例控制在64之間。

　　“互力健康傳媒作為企業宣傳推廣不可或缺的組成部分，與傳統媒體具有很強的互補性，傳統媒體提供普及性傳播，提升品牌和產品的知名度，而互力健康傳媒則要實現對核心目標消費者的重度覆蓋。在‘最后一公里’這個環節，如果我們的規模是最大的，我們的手段是最豐富的，我們的影響力是最強的，這就是我們的價值，這就是我要做的事情。”付新華說。

　　一家醫藥企業要獲得市場認同，樹立自己的品牌形象，產品本身過硬是基礎，營銷推廣是保障。但是，這些都還只是將品牌予以提升，用形象的話來說就是讓品牌起飛。但品牌起飛之后，最終還需要落地。業內專家認為，互力健康傳媒提出并實踐的TPO原則大大提高了“最后一公里”傳播的有效性：在合適的時間(Right Time)、合適的地點(Right Place)、合適的情境(Right Occasion)，給那些健康有問題的人提供適時(Right Moment)的健康資訊。

　　從“圈地”轉為“耕地”

　　在風險投資的支持下，互力健康傳媒開始在全國加速跑馬圈地。現在，互力健康傳媒在全國20多個主要城市對二級以上醫院的覆蓋率已經達到80%，對主要連鎖藥店的覆蓋率超過95%，在上海、廣州、重慶等17個城市設立了辦事處，1萬多臺LCD液晶電視終端進入5000多家權威醫院和連鎖藥店。

　　快速成長使互力健康傳媒很快成為醫院和藥店領域健康傳媒的領頭羊，市場占有率達到了80%以上。由于具有“先入”優勢，后來者很難趕上和超越先進入者，這就是新媒體和其他媒體的不同之處。這讓互力健康傳媒得以進入一個深度調整階段。

　　“我們已經完成了‘跑馬圈地’，現在更重要的是深耕細作，不僅要管理好、運行好每一個液晶屏，更要加強團隊的管理和建設，進一步提高節目制作水平，爭取為每一家醫院和藥店量身定制健康傳播節目，讓液晶屏的社會效益充分顯現出來，同時也充分保障各位廣告主的利益。現在拼的不是液晶屏的數量，而是質量，如果沒有醫院、藥店有利于觀看的液晶屏，如果沒有優質的節目內容，僅僅是增加液晶屏的數量，那只會增加內耗，不能將資本消化吸收，更不可能實現做大做強。”付新華非常清楚互力健康傳媒目前所面臨的管理壓力。

　　從創業伊始的十幾個人，到現在全國各地的17個辦事處500多名員工，對于付新華來說最大的考驗是管理問題。“管理的壓力在2006年就開始出現了。2006年下半年，隨著公司職能的變化，從‘圈地’走向‘耕地’，要求我們對人才結構有一個較大的調整。首先，外來人才與公司原有的創業人員形成了文化碰撞。為此，我們要更加重視管理風格的沉淀和管理固化問題。其次，這么多分支機構，全國這么多區域市場，怎么去建立和管理，都需要時間和溝通成本。”

　　付新華認為，在深耕階段做好“最后一公里”的營銷創新仍然是最重要的，這也是互力健康傳媒保持領先最重要的保障。根據不同的產品，互力健康傳媒以細分方式建立了五大直效聯播網：婦幼聯播網、外科聯播網、內科聯播網、五官科聯播網及美容保健聯播網。付新華不無驕傲地說：“我們在全國各地將醫院的相同科室整合起來進行傳播，使客戶的媒體廣告投放受眾更為精準，需求更為集中，投放更具有針對性。所以說對市場的理解，我認為就是把自己的核心價值提煉出來，把自己最獨特的價值傳遞給客戶。”

　　互力健康傳媒下一步要做的就是根據細分市場繼續深入完善網絡，把“最后一公里”的營銷網絡延伸到社區。“隨著醫療改革的深入以及人們就醫觀念的改變，一些小病，人們會在社區里就醫。而社區醫療服務中心擔負的一個職能就是疾病預防，而這正是開展健康教育的最好場所，對于我們這樣一個定位于公眾健康教育的新媒體來說，當然要進入并占領。”付新華顯得相當自信。

　　健康傳媒業扎堆競爭

　　2006年分眾傳媒在美國納斯達克成功上市，這不僅給戶外媒體注入了一針興奮劑，也激發了更多風險投資商投資新媒體的熱情。而在各種新媒體中，醫院、藥店媒體更是吸引了眾多風險投資商的目光。

　　美國經濟學家保羅·皮爾澤曾預言，健康產業將成為第五次財富浪潮的弄潮兒。比爾·蓋茨在接受媒體記者采訪時說：能超過我的人，一定是出現在健康產業。

　　據不完全統計，2006年，中國廣告市場持續增長，廣告總額達到2875億元，其中戶外類廣告媒體增長了79%，位列各類媒體增速之首。2006年中國醫藥類和保險類的產值都達到了5500多億元，保健品、日化和婦幼產品的市場規模也達到了上千億元。這些企業的廣告投放力度在逐年加大，比如2006年保險理財類廣告同比增長了57%，電視廣告的份額已經占到廣告投放總額的1%，而且其增長勢頭在2007年依然十分強勁。

　　如今保羅·皮爾澤和比爾·蓋茨的預言正在變為現實。健康產業和新媒體這兩個關鍵詞聯結在一起，賦予了醫院、藥店傳媒強大的生命力。而互力健康傳媒也將面對更為激烈的市場競爭，它能成為醫院、藥店類新媒體的最大贏家嗎？這也許是付新華每天都要提醒自己的問題，并最終給出完美的答案。