今年年初，參加“兩會”的郭廣昌偶然得知，一家國際企業因故退出世博會企業館的籌建，這觸發了他的靈感。于是，他到杭州五約馬云，夜會周成建等。大家一拍即合，上海世博會民營企業聯合館的想法瓜熟蒂落。郭廣昌笑言：“我們集體秀一秀。”在接受《外灘畫報》專訪說到復星集團時，他說：“外面對復星有很多誤解，就覺得我們是風險偏好型。但我個人認為，我是一個很小心的人。”
　　文/ 李卉 攝影/ 覃斯波 圖片編輯/ 成立峰
　　 醫藥新聞網訊        攝影師的鎂光燈打開，郭廣昌雙臂抱于胸前。
　　“這個角度很像李嘉誠。”一位工作人員在一邊開玩笑。“啊？”郭廣昌聽聞此言，嘴巴張開，表情略顯錯愕。
　　3 年前，郭廣昌和長江商學院同學馬云、江南春、牛根生、朱新禮等人專門前往香港，拜會自己的偶像——李嘉誠。
　　現在，有評論說，郭廣昌是上海灘“最像李嘉誠的人”。
　　“我們的確是在逆市飛揚。”郭廣昌口中的“我們”，基本上覆蓋了他那一幫商學院同學。當希拉里到處呼吁美國的大佬們籌錢捐款，堵住美國世博館的財政窟窿時；郭廣昌和他的同學正興致勃勃地興建自己的世博館。
　　“籌辦這個民企館，我們倒真的‘不差錢’。”據郭廣昌介紹，“基本上，這個館是大家平分出資，不夠的部分則由復星來補。”在他的身后，上海世博會中國民企聯合館模型晶瑩剔透，看起來像一個“中國企業的盛世寓言”。
　　今年年初，經濟寒冬最甚之時，復星集團開年會，郭廣昌和同事們每人戴了一條猩紅色圍巾出場。他要給集團員工一個視覺上的撫慰：“既然經濟周期不像扁桃體，可以割掉，而是像人的心臟，根本就是經濟核心的一部分，那我們至少要在心態上平和一點。”
　　他意識到， “主動出擊的機會來了”！
　　“但機會到來時，你得早有準備，否則就是干瞪眼。”這個戴著金絲邊眼鏡、身形并不高大的男人，心中頗為清醒：“這次金融危機，巴菲特賬上有1000 億美金的現金，李嘉誠則有1000-2000 億人民幣的現金，而復星只有100 多億人民幣的現金，這兩個級別基本反映了差距所在，我們還要努力。”
　　采訪當日，記者乘計程車趕到復星集團商務樓下，司機很納悶：“多年前，這不就是黃浦江邊碼頭上的一個爛尾樓么？現在看起來也沒有豪華裝修過。”
　　辦公桌上堆滿巴菲特傳記
　　站在郭廣昌的辦公室，舉目四望，黃浦江畔風景盡收眼底。
　　多年前，郭廣昌出手買下了這幢當時的爛尾樓，為復星集團安了家。如今，這里早已是寸土寸金，而他領導的復星國際，總資產也達到了數百億元。
　　郭廣昌的辦公室里堆滿了書，書目龐雜，既有《曾國藩全書》，也有《普拉哈拉德——企業成功定律》。“這個圈子里的企業家，每人每月都要向別人推薦一本好書。”他的秘書在一旁說。
　　看書薦書，對于郭廣昌和他的朋友們而言，這是一件頗為正式的事情。推薦者不僅要親自寫一段懇切的書評，還要在每本書的扉頁上工工整整地印上推薦者的名字。
　　現在，郭廣昌正在翻看的是《突圍》和《這個世界又熱又平又擠》，推薦者分別是中國網通前CEO田溯寧、海爾集團創始人張瑞敏。但他的秘書說， “郭廣昌實在太忙，大都只看不薦。”
　　辦公桌上擺放最多的，是各種版本的巴菲特傳記，其中他啃得最多的是一本英文版的《巴菲特》。
　　李嘉誠的建議
　　郭廣昌的英語基礎很好。但為了更自如地聽和說，他曾找了一個只會講英語、不會講中文的助理。“在車上的時間助理就陪我練英語。沒辦法，以前基礎太差，發音太差。我們必須這么做，這就是我們的命，我們是一群干活兒不要命的企業家。”
　　這位出生于浙江東陽的復旦大學哲學系畢業生，最看重的三個人是——李嘉誠、杰克？韋爾奇和沃倫？巴菲特。
　　他說，他已經不太記得在香港李嘉誠給他的全部回答了。他坐在辦公桌前，撓了撓頭，使勁回憶了一下道：“我去求教的問題當然是怎樣管理好一家綜合性的企業。”
　　但有兩點郭廣昌至今都記得很清楚：“李嘉誠的回答一是要學習，不斷學習；二是一個人要對自己所做的事情保持一種新鮮感，這其實是很基本的原則。”
　　站在一旁的復星集團總裁助理孫軍忍不住補充了一句：“其實，郭總回來以后，還專門把李嘉誠的答案重新梳理，并結合復星歷年來的成功實踐，總結出了復星自己的幾條基本投資原則，比如堅持價值投資、反周期投資等等。”
　　去年底、今年初，郭廣昌就是遵循這樣的一些基本原則，收購了江南春創辦的分眾近30% 的股份，一躍成為分眾的第一大股東。
　　“我們要出去結網、捕魚”
　　在歷次浙商大會上，只要談到商業創新，作為會長的郭廣昌都會點到“分眾”。而在這個金融危機肆虐的冬天，除了看中分眾，郭廣昌還購入了同濟堂藥業，入股“老娘舅快餐連鎖”。
　　“他那里新奇的想法從來不斷，每當一件事達到一個水準可以歇口氣時，他都能提出一個新的像大山一樣的目標。”郭廣昌的搭檔梁信軍這樣評價他。
　　復星創業四人組都是復旦同學。理性辯證的郭廣昌是整個企業集團的靈魂；反應快、精力充沛、善于溝通的梁信軍任副董事長兼CEO，負責集團的投資和公關事務；汪群斌是總裁，主抓內部的管理優化和提升，同時分管醫藥業務；范偉則掌管房地產，和汪一樣屬于精耕細作型。如今，復星執行董事人數已經擴大到7人，增加了財務、法律以及行政人事專家。
　　當年，眾人認同郭廣昌做領頭羊，也是因為“他情商高，起到了很好的整合團隊的作用。他能讓團隊每個人暢所欲言，同時還給大家適當分權，形成很好的協作關系”。
　　“這個冬天，我們不僅要穿棉衣御寒，還要出去結網、捕魚。”郭廣昌說：“因為每一次大蕭條之后，都會產生一批偉大的公司——1929 年大蕭條后的摩根財團 ；1973 年美國經濟危機后的巴菲特 ；1997年亞洲金融危機后的韓國三星 ；2000年IT 泡沫破滅后的Google、蘋果。”
　　所謂郭氏投資法，就是“反周期”行之。“我們要抓住資產價格暴跌的機會，加大對已上市公司尤其是海外上市公司的投資。”
　　在行業選擇上，郭廣昌幾乎沒有犯過致命的錯誤，善于先人一步逢低介入。1994 年進入房地產、醫藥產業，2000年涉足商業零售業，2003 年進軍鋼鐵業、證券業，2004 年屯兵黃金產業，2007年投資礦業。2009 年，他的判斷是“加大對資源類、金融類、消費類等行業的投資，適當提升輕資產在整個資產中的比重”。
　　郭廣昌告訴周圍的人，在大家都覺得很困難、都表現出“懦弱”的時候，“我們要勇敢一點”，“挺過去”。
　　數月前，郭廣昌更是到杭州五約馬云，并且深夜帶著紅酒去找美特斯邦威的創始人周成建：“這時候，我們就是要修建一個世博民企館，集體秀一秀。”
　　“企業家永遠是孤獨的”
　　和大多數通宵達旦工作的民營企業家不同，郭廣昌不喜歡一天到晚呆在辦公室里。到了辦公室，處理完必要的事情后，他喜歡出去和各方面的人溝通交流。只有要看美股行情，他才熬一下夜。“我能省心就盡量少操心，”他笑言：“就個人能力來說，我們每個人最多打六七十分，但我們相信團隊的力量。一個好的企業，就是要匯集到一批優秀的人。”
　　40歲的郭廣昌，“第一次為一個浙商朋友念了悼詞”、“感受很深”。這事發生之后，郭廣昌有時候會把浙江商會的開會地點定在華山醫院里。在浙商5 周年大會慶典上，每個成員收到的禮物里都有一盒最新的護肝藥。“我們要像做生意一樣，把自己的身體管理好。”
　　郭廣昌經常做一個實驗，他會隨便在什么地方( 如某個路口)，看著隨便發生的一切事情，如行人、汽車堵塞、違規、罰款等。慢慢地他發現，所有事情的道理是如此互相矛盾并且自相矛盾，而又都非常合理。他覺得，這就是哲學要追尋的“真實”。
　　“做企業到現在，我越來越感覺人是需要相信一點什么的”，他說：“在追求商業真理的過程中，你永遠是孤獨的，這個‘孤獨’并不是說你不需要自己的團隊，你的團隊也是孤獨的，總是要帶著自己的船往前開。”
      對話郭廣昌“我喜歡有理想有作為的人”
　　B= 外灘畫報
　　G= 郭廣昌
　　“我和馬云他們是一拍即合”
　　B：你當初一個人是怎樣決定在如此短時間內，接下興建上海世博會民營企業聯合館的任務的？能不能透露一些細節？
　　G：今年年初，我在“兩會”上碰到有關領導，談到民營企業如何助力世博分享機會的時候，偶然得知一家國際企業因某種原因退出籌建企業館，正好有個建館機會，就一把攬了過來。我當時的想法是，中國經濟和民營企業都處在轉型期；世博會是一個絕佳的品牌提升機會，這件事情太值得一做了。
　　B：你是如何說服馬云和張近東他們的？你覺得這一群人在做這件事情的時候是什么樣的心態？
　　G：不是說服，基本上是一拍即合。當我決定做這事時，我的腦子里就立刻奔涌出一些人的名字：馬云、王健林、張近東、董文標、周成建等等，我要找那些最能代表前30 年有成就的企業，也要尋找那些后30 年將有亮點的企業。這一群人，怎么說呢，都是很厲害的。像馬云的阿里巴巴和周成建的美特斯邦威，他們都是做創意產業的，點子不斷。比如，阿里巴巴就打算在世博會期間，從上萬個網店里面，選出100多個有特色的單店，用他們來代表未來中國新商業文明的努力方向。大家也都有一些責任感吧，而讓復星牽頭來整合，也是對我個人的一種信任。現在他們說得最多的，就是“你不要讓民營企業坍臺啊”。
　　B：你建館的標準是什么？有沒有企業想參與，而你卻不認可的情況發生？
　　G：我們第一方陣里的企業，全部都是那個行業里最好的。基本上，選定一家之后，第2、第3家來申請，就無法通過了。目前，第一方陣的聯合招展已經結束了。參與世博會的企業，熱情很高，因為它們本身就是“運動員”，而不像在奧運會上，只是一個贊助商的地位。我覺得入選的這些企業都有些共性。你仔細觀察， 他們都是在這次金融危機中還在逆市飛揚的企業。
　　B：為什么你們能夠逆市飛揚？
　　G：這些企業都有一些共性，它們在積極進行產業結構調整，不是低層次制造業，發展節奏感掌握得又特別好，該慢則慢、該快則快，而且具有自己的核心競爭力。像大連萬達、蘇寧、易居、紅星美凱龍，都是典范。現在中國的企業，正是需要沖出品牌的當口。比如中國最大的飾品企業新光集團，它正在以加盟世博會民企館為契機，確定自己品牌的本土發展戰略。這和我們前30年的情形不一樣，前30年是給一條縫，我們就鉆進去；現在的商業，已經是在探索未來的方向了。
　　B：上海世博會民營企業聯合館的設計方案是如何定下來的，理念是什么？據說通用用了幾年時間才定了他們展館的設計圖，那么你會不會覺得自己花的時間太短？
　　G：民企館占地6000平方米，建筑以“細胞”為設計理念，象征眾多民營企業的無限活力以及蘊藏在其內部的能量。說老實話，時間是比較緊。但我說過了，我們一定能完成任務，因為民營企業家向來都干一些不是人干的活。
　　B：江南春他們這次參與嗎？
　　G：參加啊。這次分眾和華誼都會提供自身獨特的資源和渠道，參與到中國民企聯合館的參展中來，他們在各自的行業都是當仁不讓的領軍者。分眾的網絡將會全面宣傳民企館，華誼旗下的明星也會組成明星后援團全力支持世博會民企館的推廣。“巴菲特很個人英雄主義”
　　B：你大概是從什么時候開始，就想購買分眾的股權了？
　　G：以前分眾在60美元的時候，我肯定是不感興趣的，它再好我也不感興趣；但是它到七八美元的時候，已經被嚴重低估了。當然我不會看出哪里是最低點，我沒有這個本事；相對來說有投資價值在，管它是7元、8元還是9元，只要有這個投資價值就可以了。我相信在市場瘋狂的時候，你買的再便宜的東西也是貴的；在市場非常理性或者是超低的時候，只要在一個區間里，你買的再貴也是便宜的。我們不是去看價格一時的波動，我們是看有沒有在你的投資價值區間里面。
　　B：你如何判斷出手購買分眾的時候就是最佳時間？當時有沒有猶豫過？
　　G：很多人會覺得分眾有這樣那樣的問題，我覺得你看一個企業不要在它出問題的時候，你只看問題；而它在光芒萬丈的時候，又只是去看它的光芒萬丈。在我看來，分眾已經把所有的問題都暴露出來了，而這個時候其實是企業最扎實的時候。作為一個企業，邁過這么多坎也會更成熟，你想它該倒霉的事情都遇到了，我就不一一列舉了。從個人來說，江南春邁過這么多坎，說明他是有戰斗力的。從長遠發展來說，一時得失不是最重要的；今年多做一個億，少做一個億，不是最重要的。以前，雖然也很風光，但是實際上不斷地有很多敵人冒出來跟他打，這是很危險的，因為你不知道敵人從哪里冒出來。現在這場仗一打，我已經看不出有哪些敵人還能跟他爭奪整個陣地。當然小的還有，但是大的已經沒有了。在打的過程中，可能有失敗，有各種得失去檢討。但依目前的狀況來說，是最好的狀況，基于這些判斷，我們非常看好分眾長期的發展。
　　B：在“9·11”事件之后，韋爾奇曾經大膽抓住機會買到了很多放在沙漠中的飛機，GE因此成為當時擁有飛機最多的公司。那么在這次全球金融危機中，你買到了類似的“寶貝”了嗎？在你看來，GE和韋爾奇的魅力何在？
　　G：GE其實是一個股權極端分化的公司，講到底，它的老板是不明顯的。GE是一個職業經理人導向、技術導向的公司，另外它已經是好幾代人了，所以它有個文化導向，因為它文化上已經根深蒂固了，幾代人延續下來的。所以韋爾奇會講究職業化，講究管理團隊的承接。他會講究團隊的培養，有GE學校，文化上很強勢，管理上也很強勢，很職業化，這是GE的特點。
　　B：巴菲特呢？
　　G：當然不一樣了。巴菲特就幾個人的公司，他就講個人的魅力，巴菲特個人的魅力；然后講究的是以價值為中心的投資，在融資這塊形成自己獨特的結構，因為它有保險公司。所以目前來看他還是很個人英雄主義。而且雖然他是控股，但是又是高度授權和控股相結合的。形成這樣一種結構當然又不一樣。在融資上，他其實是一個保險公司，而且有很強的投資能力，而這個投資很大程度上是依靠他個人的判斷力，當然還有他的團隊，但是比較少數的幾個人。
　　B：如果你遇見巴菲特，你會問他什么問題？
　　G：(一愣)那我真的還沒有想好，如果我遇見了， 我的問題自然就出來了。
　　B：你和很多民營企業家一起拜會過李嘉誠，你對李嘉誠最深的感受是什么？
　　G：李嘉誠帶有一定的家族性，并且跟職業經理人高度融合。他有一定的家族企業的味道，這是肯定的，但是它跟一般的家族企業不一樣，因為他有很大的開放性。這很大程度上還依靠他個人的判斷力、投資魅力和個人的人格魅力，并且是隨著香港的崛起而崛起。在香港拿到第一桶金。但是他跟香港的地產商不一樣的地方在于他有再拓展的能力，如果他僅僅是在香港的地產界，他就不是今天的李嘉誠了。他除了投資地產，還投了港口、碼頭，更重要的是，他投資了3G這一塊。不是說今天李嘉誠做了什么，我們就做什么。我們是去看他今天做這些的背后邏輯是什么？這些邏輯對你是否有用，是值得你去學習的，這是最重要的。沒有一家企業能夠COPY另一家企業模式的，不可能的。
　　“我是一個很小心的人”
　　B：鄭永鋼說你投資很快，他很慢，你覺得是這樣嗎？
　　G：我沒有做比較，所以我只能站在我們自己的角度來說。好多人都覺得復星發展得很快，其實并不快，比如，對海南鐵礦的投資，復星從關注到簽署合作意向書就用了將近4 年的時間。又比如為了入股中小城市商業銀行，復星已經跟蹤研究了很久；從排名全國前列的中小城商行中選出了2~3 家，跟蹤研究，4 年來每年都會去訪問。另外，我們現在的負債率其實還可以，外面有很多誤解，就覺得我們是風險偏好型，擴張、投資，但我個人認為，我是一個很小心的人。
　　B ：你選一個企業，最看中的是什么？舉個例子？
　　G：復星選擇一個企業，主要看三個指標。第一，看它所處的行業前景如何 ；第二，與同行相比，其競爭力如何；第三，要有一個好的團隊。
　　B：收購就意味著挑選，國內的PE都有一套套“相人”法則，你們“相面”的法則是什么？
　　G：我喜歡有企業家精神的人。企業家精神是什么呢？就是這個人勇于給自己設定高的目標，并且經常能實現；另外，他還經歷過行業、個人、企業的低潮，有勇氣并且曾經走出來過；再就是能復制培育團隊，能勇敢地面對變革。這些，都是我想要的。有的人喜歡壓成本，有的人喜歡搞創新，這都沒關系。這是他的手段。你要看他本質的東西，他是有理想的，有作為的，能積極面對變革的人，我們要這種人。
　　B：復星在資本市場有過很多成功的投資，這些公司也為復星創造了很多利潤。有關這些投資，你能給我們講一個小故事嗎？
　　G：這么說吧，一個企業在我們手里比不在我們手里要好一些，才說明我們值得去當他的股東。我們的長處，就是為所投資企業提供服務和支持，主要是從運營、融資、投資還有人力資源等方面提升；比如說在運營方面。除了成本之外，我們還很關注創新；像南鋼，我們研發創新投入非常大。我們創造一個產品投產，投產的時間非常短，所以我們能夠避開紅海；這一塊紅海已經不能做了，我們馬上就轉到藍海去了，我們的效率是比較高的。我們也很注重引導企業關注品牌。這次我們去籌建的世博民企館，就是覺得這真的是一個讓中國企業向全世界展示自己，有希望成為世界級品牌的機會。你要花多少錢在歐美的主流媒體上打廣告，才能達到這個效果？所以我覺得要去做。還有就是復制，有很多企業會滿足他的高毛利、高回報的市場，不愿意在新的市場里嘗試著去復制他的能力，這是必須要去做的。華為不是在歐美之外、非洲、拉丁美洲、東南亞去復制的話，哪有華為的今天，我覺得這是非常重要的。
　　B：除了分眾、養豬，你還會看中哪些有趣的產業？
　　G：選擇分眾，其實不是因為“有趣”。復星的每個投資行為背后，都有它的邏輯支撐。對于中國未來10—15 年的經濟發展，復星有幾個基本的判斷和推論，這些在根本上是我們投資行為的決策依據。
　　第一，中國是未來5 到15年全世界范圍內有形商品的主要制造國，所以資源類、能源類行業前景看好。
　　第二，中國還是全球發展最快的國家和地區之一，因為發展最快，錢的稀缺性越大，或者倒過來說錢的效率就是最高的。在經濟當中，金融是先行指標，經濟好的時候，它會比經濟還要好，經濟不好它也是會跌的，如果你斷定它是發展最快的地區之一，在中國的金融板塊，收益和成長會比其他地方快很多。
　　第三，中國大多數行業需要整合，提高集中度。因此領先企業面臨并購成長的大好機會，并可以享受并購成長的溢價。
　　第四，中國的內需市場未來15年會比前15年增長快得多。由此可以推論，隨著中國內需市場的崛起，金融、醫藥、新媒體等行業會有大發展，有品牌的消費品會有燦爛未來。