較之多數跨國藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對中國市場的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點，對國內市場有透徹深入的解讀。而這其實并不奇怪，在2009年9月擔任勃林格殷格翰中國董事長兼首席執行官之前，潘大為已經在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲－安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領市場的品牌，被稱為專業中國通，這樣的經歷在整個外企圈中也頗為少見。

　　激進強勢的潘大為與看似保守的勃林格，這搭配似乎并不理想，卻恰恰是勃林格尋求轉變的開始。“我在2007年時已經退休了。后來，勃林格殷格翰總部說服我來做中國總經理，讓我幫助勃林格中國公司改變原有的面貌。”潘大為透露，就他個人而言，重新返回中國的原因已不取決于金錢或是升遷，“我這輩子也不需要為錢而工作了，也不像其他很多中國區的總經理想靠中國這邊的業務青云直上去總部任職。我只是愿意待在中國，我很熱愛這個國家，也很喜歡和中國員工一起工作。”

　　為勃林格殷格翰投入注入新的發展動力，邁入第一梯隊，這個挑戰讓潘大為感到興奮。對于未來幾年的發展路徑，他已非常明晰且信心滿滿，“我們分成三個階段：從2010到2012年，是追趕階段，我們進入中國市場相對較晚，前幾年也有投入方面的不足。未來3年，我們的投入力度將會非常大，我們要利用這些投入去追趕我們的競爭對手。在2013到2015年，是新產品的上市階段，這3年時間內，我們將會上市6個“重磅炸彈”級的產品。2016到2019年，是成為市場領導者的階段，隨著新產品上市并進入報銷目錄，將帶給我們巨大的銷售額。伴隨我們投入的增加和優秀人才的加入，我堅信我們會成為市場的領導者。”

　　相對于在處方藥領域的強勢布局，潘大為并不諱言勃林格殷格翰在OTC方面稍顯劣勢，“針對OTC這塊，我們非常清楚，光靠我們現有的產品是沒有辦法成為市場領導者的。”2006年才進入中國OTC市場的勃林格殷格翰在該領域的產品組合較為單薄，只有2個品規。他明確表示了對并購的強烈渴望，“我們必須要購買其他公司的產品甚至去兼并其他公司。現在我們也在非常努力地尋找合作伙伴，已經有了3個可能的對象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我們會進行并購，還會進入一些包括中成藥在內的新領域。”

　　作為一個中國通，潘大為顯然對中國市場非常熟識。為了在2015年實現中國市場11億歐元銷售額的雄偉目標，潘大為制定的關鍵策略是把整個中國區域分成新興市場和成熟市場：成熟市場，是指14個目前經濟比較發達的省市，這也是其他公司關注的領域；新興市場是17個經濟欠發達的省份，但這些區域也是最具潛力的市場。為什么要做這樣的劃分？潘大為的解釋是首先中國的地域非常廣大，14個發達省份和17個欠發達省份，從整個市場或者是從客戶來說，都是非常不同的，所以不可能整個中國都只采用一個策略，“我們針對不同的市場、不同的省份要采取不一樣的策略。推廣策略需要有差異，產品組合也需要有差異。”

　　面對記者們的各種質疑與逼問，潘大為顯得淡定而又從容，不打太極，坦誠作答，再次顯示了一個中國通的游刃有余。

　　[對話]

　　領跑新興市場

　　《醫藥經濟報》：剛才您提到未來公司的3個發展階段，包括2013到2015年會有6個“重磅炸彈”的產品上市，2019年會進入醫保。我們知道，中國政府的藥品審批，包括跨國公司的藥品進入醫保方面的程序非常繁瑣（更多新聞來源Ｅ路有你）。您為什么能這么樂觀地估計6個產品能獲得順利的發展？

　　潘大為：首先，我們有非常好的創新產品。此外，我們可以提供扎實的藥物經濟學方面的數據。因此，我對我們新產品的發展很有信心。當然，我們也預留了一個時間段，并不是說上市之后馬上就能進入醫保目錄，我們預留了2～3年的時間。

　　《醫藥經濟報》：剛剛提到成熟市場和新興市場的不同策略，新興市場的具體計劃怎樣？

　　潘大為：關于新興市場，我們面臨著幾個問題。

　　第一，我們獲得的關于新興市場的數據有限，所以不能很清楚地知道這個市場到底是怎樣的，競爭和市場容量到底有多大。

　　第二是新興市場的人才問題。大家知道，在欠發達省份我們要找到頂尖人才是非常困難的，中國經濟發展不平衡，好一些的人才都往發達省份工作。

　　第三，新興市場投入較低。14個發達省份也就是所謂的成熟市場，增長率達到了21%，而且在這些城市，回報的時間會更快，這也是為什么跨國公司都把主要投資放在這些成熟市場上，新興市場的投入相對較少。

　　第四，關于產品組合。新興市場可能和成熟市場不一樣，這些地方經濟欠發達，人們不是很富裕，主攻這些市場需要價格比較低廉的產品。這也是在尋找并購公司方面，我們所要考慮的一個問題，因為目前我們自己的OTC產品比如沐舒坦的價格相對較高。我們需要合作伙伴有價格較低的產品，但所覆蓋的范圍要比較廣，這樣我們才可以把整個產品線推廣到全國。

　　《醫藥經濟報》：勃林格殷格翰期望新興市場對整個公司的銷售額貢獻是多少？在新興市場的拓展是否也要等到進行一些并購活動后開始？

　　潘大為：新興市場的策略和OTC這塊的兼并、并購是兩個獨立的戰略，這兩個之間沒有什么聯系。我們的目標是加速新興市場的增長，因為現在其他跨國公司可能還沒有把注意力放到新興市場上，我們想通過增加投入，率先加速在這個市場的增長。我們看重的是增長率而不是銷售規模。

　　《醫藥經濟報》：公司會采用什么方式開辟二、三線城市市場？國內企業大都是采用代理的方式。做二、三線城市不用代理，成立辦事處成本會很高。

　　潘大為：我也同意您的觀點。如果公司自己建辦事處的話，成本會比較高，而且這樣起步會比較慢。如果找代理，成本相對比較低廉，起步會比較快。但對于跨國公司來說，可能考慮的不僅僅是短期內的效應，而是長期的業務發展，所以需要對業務有一個很強的掌控，這也就是為什么很多跨國公司愿意犧牲一些短期的效應，也要自己去做推廣工作。對我來說，我是有這樣一個想法，看我們是否可以分成兩個階段，第一個階段也會找一些代理來做，第二個階段再把這些產品收回來。

　　《醫藥經濟報》：跨國公司引入中國市場的新藥大都集中在腫瘤、糖尿病等領域，并會對這些藥的業績有很大預期。雖然這些藥的需求量很大，但中國政府和老百姓的支付能力有限，中國市場的表現也可能達不到他們的預期。對這一問題您怎么看？

　　潘大為：的確，現在有很多跨國公司對中國市場的期望值很高，到時候有的會成為贏家，有的會輸。雖然他們都有這樣一個戰略目標，但要贏得中國市場，關鍵還是在執行。執行就要靠人。這也是為什么我們公司現在要做一系列準備工作，當然，我們不能百分百地說我們肯定會贏，但我們希望可以通過一系列的準備工作增加我們贏的幾率。

　　《醫藥經濟報》：勃林格殷格翰去年的全球業績增長率為9.7%，我想知道中國公司對這9.7%貢獻了多少？

　　潘大為：去年勃林格殷格翰中國公司在全球所占份額還是比較小的，所以我們對這9.7%的貢獻率也是非常小。但我們今年如果能完成銷售目標的話，會對全球公司的增長率作出極大貢獻。我預計會在15%左右。

　　《醫藥經濟報》：剛才您提到公司總部對中國市場非常重視，我想知道除了中國人口眾多及人口老齡化的原因外，還有什么其他因素？

　　潘大為：第一，因為去年國家公布了新的醫改方案，而且在未來幾年承諾要投入巨大的金額，一方面是增加基層醫院的設施，另一方面是擴大醫保的覆蓋面。這是非常振奮人心的消息。從今年醫保目錄的更新來看，新的醫保目錄增加了79個新藥。第二，在過去幾年，各跨國公司在中國市場所做的疾病健康教育投入，極大地提高了中國醫生和公眾對疾病的認識及疾病的診斷率。第三，中國政府越來越重視食品和藥物安全。雖然現在中國有些公眾對中國政府在這方面的舉措還有一些詬病，但我在中國待了這么多年，我覺得中國政府對食品和藥物安全所做的努力非常大，改善速度也非常快，世界上沒有一個國家可以像中國這樣，在這么短的時間把食品和藥物的安全性提高到這樣的高度。