（1）原品牌消失，取而代之的是并購方的品牌。如福建國大藥房，原品牌為福建光華大藥房；

 

　　 （2）原品牌并行。并購方、被并購方以雙品牌甚至多品牌形式出現在新名稱中，如沈陽國大天益堂藥房，原品牌為天益堂；大連國大一致美羅大藥房，該藥店名稱是一致、美羅、國大的并購結果；

 

　　 （3）原品牌續存。并購方只注入資金，原品牌不變，繼續存在，并購方看重被并購方的品牌潛在價值。

 

　　就第一類及第二類藥店品牌保護而言，經營決策者應從以下幾方面審慎對待：首先，原品牌新定位。原品牌尤其是有"老字號"美譽的品牌，在并購過程中如果棄之非常可惜，應將該品牌進行并購后"熱處理"，即用到其他領域，充分發揮原品牌余熱，實現"老字號"新價值。如沈陽天益堂為沈陽老字號品牌，其歷史可追溯到清道光四年（1824年），中醫坐堂、中藥飲片是該藥房兩大核心優勢，并購之后可將"天益堂"這個金招牌作為國大品牌家族中的一員，通過OEM模式運用于中成藥、中藥飲片銷售中，實現老字號新價值、新貢獻。

 

　　其次，原品牌新模式。原品牌經過歷史積淀所形成的獨有文化，具有不可復制的特點，在并購后原品牌需要適應新的運作模式，借助新思維實現新的發展和蛻變。如福建光華大藥房，擁有老字號"回春店"及其他知名藥店，并購后組建福建國大藥房，通過新模式和新定位改造，可讓"回春店"實現老字號品牌的二次飛躍。

 

　　第三，原品牌過渡式。藥店并購中新品牌與原品牌之間的關系，往往以"新品牌（并購方）+原品牌（被并購方）"的模式命名，即多品牌模式，如沈陽國大天益堂藥房、遼寧國大一致藥房等。該種模式能理清并購關系及產權關系，但同時，也給國大將來統一標識及更換經營手續帶來很大不便，可能會出現"一字之改，成本過億"的現象。所以，筆者認為，原品牌在新藥店中的過渡應具有前瞻性。不妨采取"迂回"方式，在藥店名稱上面還體現出原品牌，但是位置改變，如沈陽國大藥房連鎖有限公司天益堂××分店，不影響并購關系，可降低因名稱更換帶來的巨額品牌維護成本，降低因不確定或不穩定信息所帶來的消費者流失，客流質量下降等負面影響。

 

　　綜上，藥店并購整合重點在資源，而資源優先在品牌，品牌整合重價值。若藥店能借并購之機實現品牌的"進化"，讓那些彌足珍貴的品牌在并購之后能重新彰顯品牌魅力，則品牌能服務于藥店戰略發展，藥店能服務于大眾健康。（作者系河南省宛西制藥股份有限公司東北分公司OTC 高管）