但也有例外。那是在科倫藥業歷史上的光輝時期，2000年在不到6個月的時間內科倫藥業連租賃帶收購把3個企業納入體系，短時間內把產能從原有的幾千萬瓶提升到2億瓶、躋身中國大輸液第一集團軍。當時“所有的資源都不匹配”：管理力量被稀釋、資金鏈繃得很緊。
對這種狀況，其內部有過不同意見的。“那一年所有的并購行為，我都稱之為先開槍、后瞄準。”劉革新說，時不我待。當時市場全部是“現款現貨”，工廠一旦資金注入就立馬會有市場、會有利潤。“這種情況下如果再開會去討論可行性，就會錯過機會。”非常時期只能非常對策：在資金上通過促銷迅速回籠資金，為并購提供條件；而管理人員被要求強行起飛，空中加油。
這3個并購中，有一個甚至未能“通過表決”。按照科倫藥業內部的并購流程，并購意向不僅要具體討論，還要由董事、監事、高管全體人員參與的戰略發展委員評估并投票同意。“但當時戰略委員會認為這項并購沒有價值。”持不同意見的劉革新決定行使自己的大股東權力，他向董事會抵押了股權：倘若這項并購失敗，其他股東可以免責，而劉革新的股權將以當時的市場價變賣以補償這個損失。
“這種責任和權力的對應是很重要的。”劉革新說，目的是保證程序和結果的合理性。“但如果每個程序都如此運作，就不可能出現偉大的公司。”這種時刻董事長和CEO的決策就變得尤為重要，“否則何以表現他們對企業發展的實質性作用？”
據說2006年之前，沒有資本注意到這家藏在四川盆地中的企業。其招股說明書中的股權變更紀錄也說明了這一點，除了有一家上海的短暫投資史外，投資機構的名字幾乎絕跡科倫藥業。
2.科倫的并購法則
并購是科倫藥業的主旋律。
“1997年、1998年，我們就開始做些兼并了。”科倫藥業總經理程志鵬說，僅從2003年到2009年間，其就花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產基地和經銷商形成的巨大網絡，這張網賦予科倫藥業的不僅是規模帶來的采購、生產成本、物流成本的優化，后續的新藥也能通過這張網源源不斷地流到各地去。
最初其策略是“低成本擴張”：收購基本處于停產、破產狀況的企業，當年收購新源制藥只用了100來萬；碰上科倫沒能力兼并的企業，就采取“先租后買”的方式，比如現在的湖南科倫，就是用租賃所賺的錢再來買下來的資產。
而并購的機會一直都有。2000年國家強制推行GMP標準創造了一次機會；當年房地產、酒企的資金大量涌入大輸液又給2003年前后的行業整體創造了機會。2010年新版GMP標準的推行又將帶來新的并購機會，一方面諸多企業需要認證，另一方面宏觀經濟期下的投資意愿卻在收緊，“這個市場也過了只要上GMP就能賺錢的神話期”。在行業自然興衰的普遍經濟現象下，基本藥品的降價更加劇了大輸液領域的“整合”。
在科倫藥業從2003年到2009年并購的13家公司中，當年盈利在100萬以上只有2家，其他都處于虧損或微利的狀況；但到2009年底這13家公司的銷售收入已是14.62億元，占科倫藥業總收入的45%，1.62億元的凈利潤則占公司總利潤的37.26%。
時間回到1995年。
那一年年底，劉革新離開了供職4年的某中美合資制藥企業。這位前任總經理辭職前甩給美國老板們這樣一句話：如果你們還這樣對待中國員工，我會讓你們一輩子都生活在我的陰影之下；我會干和你們一樣的事情，我會證明中國人的能力絕對超越你們。
這一年，劉革新45歲。
這只是已過不惑之年的人在郁郁不平中的氣話？同劉革新一起出走的，還有時任這家中美合資公司副總經理的程志鵬以及財務總監潘慧。
這三個人在來年的3月份籌辦了“科倫大藥廠”，就是科倫藥業的前身。
“我們這一代人，背負了一個時代的期望。”1951年出生的劉革新，自認為是見證了中國改革開放全過程。1985年，藥學專業碩士研究生劉革新下海了，“改革開放、城市經濟體制改革的春風，不免讓人心潮澎湃”。他是那個年代學歷最高的人之一，自信能通過商海歷練學得西方幾百年的商業文化：師夷長技，恰只為制夷。
1.“白條子”入股
那時，“我心堅如鐵并深信我會成功。”那句狠話，在劉革新看來就是信心的表現。“如果只說我想成功，恐怕永遠都不會成功；如果說我要成功、我得成功以及我能夠成功，信心才會迸發出來”。所以當獨生子劉思川從英國留學回來，劉革新問了他三句話：你人生的終極夢想是什么？你見證了父輩創業的艱辛，是否還愿意走同一條路？如果你愿意，你注定將失去同齡人所擁有的很大一部分幸福。如此，你是否還愿意？
1995年底、1996年初，一個特別寒冷的冬天。科倫大藥廠在租來的廠房和設備之上出生了。這年的農歷大年三十和年初一，劉革新就在位于一個古廟旁的這個廠房里度過，陪伴他的是一盞油燈以及一條名叫“波比”的小狗。
他深知機會難得。就在1995年年底，產業投資領域終于向民間資本敞開了懷抱；此前的1992年這個領域就已率先向外資開放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP（Good Manufacturing Practice,優良制造標準，簡稱GMP）方案審查、工程實施和驗收發證在內的一系列工作，這個機會窗口恐怕會永遠關閉。
為了在3個月的時間內完成GMP改造，劉革新決定效法愛迪生的“60小時監禁工作制”，也監禁自己100天。4個月后當昔日的部下來看他時，劉革新已是蓬頭亂發、滿臉胡子。來看他的那些人很難把眼前這個“老工人”，和昔日出入可豪車代步，愛吟詩作賦、愛音樂好攝影的劉總聯系起來。
這場“監禁”換得科倫在當年7月正式投產。中國剛剛興起的治療性大輸液市場，需求遠遠大于市場供給。當時年產能僅為4000萬瓶的科倫大藥廠，每瓶大劑量注射液的成本高達2塊5，但這一瓶所謂“鹽水”，其凈利潤卻可以是成本的3倍甚至4倍。
“如今再難有這樣的好時候了。”一起創業的程志鵬直到如今仍會為當年的激蕩橫流而心潮澎湃。那個年代，由于每個醫院都有自己的制劑室，所以大藥廠幾乎都不愿生產大輸液產品，而小藥廠對相對技術密集的這個板塊又只能望洋興嘆。這就給科倫創造了機會，這個創始團隊都在中美合資藥廠中歷練過，“深知美國人并不比中國人聰明”。而他們親眼見證美國人只在中國投資了很少的錢，4年間匯回國內的錢卻是其投資額的50倍。
科倫的第一個突破點放在了兒童用的大劑量注射液上。很長一段時間內中國都沒有獨立的兒童用大輸液，“小孩子也只能用給大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪費。科倫在短時間內調集力量生產兒童專用的100毫升大容量注射液，這是其迅速打開市場的利器。到1996年底，科倫已經盈利。實際上其只用了6個月的時間就實現了“當年策劃、當年投資、當年建設、當年生產、當年盈利”的奇跡。
奇跡的背后，也有歷史特定因素的支撐。藥廠在當時可以像醫院那樣運作，“只要很少一部分錢就可以運營企業”，甚至科倫最初使用的就是醫院的設備。
“我們是用100萬元創業的。”劉革新說，那些年太太的主要工作就是幫他借錢，借遍了娘家所有人的錢。盡管注冊資本是150萬，但實際到位的是100萬元。當時那些想入股又沒有錢的人，提出了這樣一個想法：能否用預期的利潤轉化為相應的股本？這就是科倫首創的“白條子”入股，年底得到分紅那些“虛擬股東”再把資本充實。
從當年的100萬出發，到今天的300個億市值。劉革新認為科倫可以引以為豪的，“是14年間我們的資本增值了3萬倍”，而最初的創業團隊卻還在一起。
“我們通常會派出產、供、銷、人、財、物這幾方面的專業團隊，去幫助企業建立標準、完善流程，導入管理和技術。”劉革新說：團隊必須是可以復制的，否則無論多么成功都可能是建立在偶然基礎上的。
科倫藥業從一開始就把人力資源計劃作為和“質量控制”同等高度的戰略考慮。最初引進了源于英國海軍的“見習艦長計劃”，其員工獲得提升的資格性條件就是要有人來接替其工作；而“培養出超越了自己的接班人”則是老同志享受企業離退休待遇的前提。現在其內部則推行“遠航”計劃，“以20年為一個年齡跨度來培養接班人”。80后女孩晉可就是其著意培養的第三代領導人集體中的一員，她所在的臨床藥學服務部是科倫藥業攻占和維護高端市場的先鋒，為醫院的靜脈藥物配置提供服務和學術支持。“已經能獨當一面了。”
科倫藥業本身1+X的組織結構又為“復制”創造了條件：其在全國只有一個管理中心、一個財務中心、一個營銷中心以及一個研發中心，所有的研發、營銷活動都由總部把控，各地的分支機構從嚴格意義上來說“只是工廠”。這些并入科倫藥業的生產單位，又能借力這個網絡以發展。若某個產品品類只由某個企業小規模生產，其可以借力“藥監局關于集團內部成員可以委托加工產品的政策，改變這種孤網作戰的局面，使得產品發揮最大的市場效能”，因此并購時運行不佳的企業往往能異軍突起。
“做企業的人只有兩條路：要么做好、要么賣好。”愿意賣的科倫盡量給好價錢，愿意做的就給那些創始人留股份。劉革新認為，實現本地化運營和管理是企業擴張的基礎。“很多創始人都選擇了和科倫藥業一起成長。”程志鵬說，科倫藥業實際上不是一匹黑馬，而是一個黑馬群。比如昆明南疆制藥廠的原董事長，現在還擔任著董事長。最新收購的浙江國鏡也如此。“惟有企業搞得好，他們才會愿意跟著一起走；若科倫藥業搞不好，人家自然會用腳投票。”劉革新說。
在這諸多看似凌亂的并購行為背后，其實隱藏著一條清晰的主線：企業家的擴張沖動、萬丈雄心一定要理性地和他所有的資源、能力相匹配。“如果不匹配，企業很容易像小孩一樣會被漲壞。”2003年前后，當時有很多人找上門要求科倫藥業收購他們。程志鵬回憶說，絕大多數時候他們都拒絕了。從1997年做第一個并購開始，科倫藥業內部就樹立了一個叫做“優勢集中”的原則：如果所具備的資源、能力足以同時兼并三個企業時，“我們一定只兼并其中一個”：那個在市場重要性和產品互補程度最高，并購成本最低的那個對象。
“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”熟讀《孫子兵法》的劉革新，也把這句兵家之道用到了企業并購上：科倫藥業的并購成功在于其選擇了肯定會勝利的因素，由此避免了失敗。“我們只是量力而行，提前篩除了根本做不到的事情。”這就要求冷靜對待自己，寧愿把自己的實力看得低一點。
“我們太小了。”其總經理程志鵬言下之意，是基金看不到他們。或許這是科倫藥業早期戰術的部分后遺癥。在很長一段時間內科倫藥業都有意“示弱”：2006年之前幾乎每天都有企業宣布要在3個月內消滅這家公司。這是科倫藥業有意為之，惟有借助競爭對手的這種驕狂、浮躁和麻痹，他們才能隱蔽地成長起來。
這種“隱蔽”的戰略，卻也使得科倫藥業在投資機構眼中“隱形”。或許是在其中遭遇過不可為外人道的困境，劉革新并不愿意過多涉及這個話題，只說：在可立袋為市場快速接受之后，科倫藥業才挺起胸膛去赴基金經理的飯局。
然而，并非科倫藥業對資金沒有需求。“如果沒有資金支持，我們就只能收購那些比較廉價的標的公司”；2005年底已經看到曙光的可立式軟袋研發，也急需一筆費用迅速導入并擴大市場。事實上科倫藥業內部的組織機構，也顯示其早有對接資本市場的安排。黃新9年前來到科倫藥業，擔任證券市場專員。至少9年來科倫藥業一直是按照準上市公司進行運作的，“董事會、監事會等制度安排一應俱全”。
就在2005年以及接下去的2006年，科倫兩次啟動上市，一次是在香港，另一次則想通過借殼收購出海美國。據知情人士透露，科倫藥業第一次上市計劃就是以“可立式軟袋”為融資標的。但面對尚在襁褓之中的可立式軟袋，市場卻無從判斷其市場前景。可想而知，科倫藥業當時的路演會是怎樣一個結果：投資機構的反映并不像他們想像的那么熱烈。就在收到香港聯交所的上市通知后，科倫藥業撤回了上市請求。“他們認為公司的股價被嚴重低估了。”上述知情人士說，海外上市計劃也受阻于紅籌結構未能獲批。
然而緣何執意上市？“當時處在那么好的時間點上，又有可立式軟袋那么好的產品，資金的導入意味著迅速打開市場。”劉革新說這只是其中一個考量，市場的迅速擴張、科倫藥業在市場中的龍頭地位“都要求我們成為一個上市公司”。作為處方用藥，大輸液是不允許做廣告的，而上市能帶來的品牌效應“恐怕不是做10個億的廣告可以比擬的”，這種品牌效應在招投標中的效應也是旁人所不能想像的。這一點科倫藥業負責市場的副總經理陳得光頗有感觸：公司上市后，“每個客戶都在討論我們的股票”，一下子就拉近了距離。