如何讓每個(gè)員工愿意為企業(yè)干活？而且還高高興興地干活？這應(yīng)該是天底下每一個(gè)老板夢寐以求的事情。但這有多難？看看普天下有幾家企業(yè)能把員工轉(zhuǎn)變成為自我行為、自主負(fù)責(zé)的客觀主體，就知道了。

作為科倫藥業(yè)[143.13 0.09%]的創(chuàng)始人和實(shí)際掌舵人，劉革新很樂意別人夸他的員工“個(gè)性舒展”。因?yàn)椤霸试S個(gè)性、允許張揚(yáng)的人際關(guān)系”和明確的目標(biāo)導(dǎo)向、優(yōu)勝劣汰的競爭法則構(gòu)成了“科倫所有的競爭力”。而這是建立在他承認(rèn)科倫藥業(yè)的發(fā)展中，團(tuán)隊(duì)的力量超過他自己的貢獻(xiàn)，比如“我們每一年的QC(Quality Control，質(zhì)量管理)成果絕大多數(shù)來源于最基礎(chǔ)的員工”。

然而，何以能做到這一點(diǎn)？“首先要深刻體認(rèn)企業(yè)的主體是團(tuán)隊(duì)而不是企業(yè)家個(gè)人”。惟有普通的員工才是這個(gè)企業(yè)管理的基石和最基礎(chǔ)的力量。劉革新說，認(rèn)識到這點(diǎn)是尊重他們，并自動(dòng)地、興高采烈地調(diào)整分配制度的基礎(chǔ)。

“善待他們”則是動(dòng)力。激勵(lì)制度則是基礎(chǔ)。“任何員工的激勵(lì)都不是通過教育來完成的，一定是通過正當(dāng)?shù)拇螵?jiǎng)大海般地分享來完成的。”劉革新說，說道理第一次或許有用，對少數(shù)菁英分子或許可以，但長期必須要靠“分享”才能維持團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)是最好的證明。最初收購現(xiàn)在的山東濱州科倫時(shí)，科倫藥業(yè)受到了極大的阻礙：這家公司前身是軍隊(duì)交到地方的企業(yè)，因此是國有企業(yè)中的國有企業(yè)：不僅計(jì)劃色彩濃厚，習(xí)慣了包銷制度的企業(yè)毫無競爭意識。當(dāng)時(shí)劉革新面臨的就是這樣一副爛攤子：員工不思進(jìn)取，管理制度推行不了；企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化又使得優(yōu)秀員工不斷流失，留下的“都是些白送給其他地方人家都不要的人，能吃能喝就是不能干”。

無奈之下，劉革新親自去了濱州科倫，隨身帶去100萬元。“我對他們說，我先預(yù)支你們一年的獎(jiǎng)金。你們能不能也配合我一下，證明這100萬并沒有白花？兩個(gè)圣人之鄉(xiāng)的山東大漢，講求的是仁至義盡、知恩必報(bào)。”劉革新說，第二天他去看生產(chǎn)記錄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了30%。

是那一番激將法的功勞還是那100萬的功勞？“我接下去問他們：這種狀況、這種收入是否符合你們未來的預(yù)期？”他們說是。于是劉革新承諾：只要維持今天的這種底線并不斷超越，就可以保證未來的收益。

“現(xiàn)在濱州科倫已經(jīng)成為了管理非常優(yōu)秀的企業(yè)。”劉革新認(rèn)為這個(gè)案例的意義就在于“告訴我們企業(yè)家要做第一推動(dòng)力，想到辦法去激發(fā)員工的這種熱情”。而這種熱情是天然存在的。

對大多數(shù)把工作當(dāng)作生計(jì)來源的員工，尊重以及合理回報(bào)或許就已經(jīng)足夠，但是對于企業(yè)的中高層呢？這些在公司中人數(shù)可能不超過20%的人恰恰決定了企業(yè)在行業(yè)里的地位和發(fā)展方向。在科倫藥業(yè)，董事長劉革新仍持有超過20%的股權(quán)，而包括董秘在內(nèi)的中高層卻不擁有公司股權(quán)。

科倫藥業(yè)何以留住這些VIP員工？

“首先就是公司要發(fā)展。”惟此員工才能對未來抱有信心。

此外科倫藥業(yè)也為“中高層管理人員以及涉及到關(guān)鍵核心技術(shù)的員工”，安排了一個(gè)受益權(quán)。在這種安排的機(jī)制之下，這些人的收入和公司當(dāng)年的收益緊緊聯(lián)系在了一起。