盡管并購現象十分普遍，然而關于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調查發現，并購之后對于企業股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50%。

　　一個穩定的品牌架構方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構戰略越明確，那么企業就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產。盡早、持續的全盤規劃將確保企業在并購其他品牌后能創造新價值，而不是損害原有的價值。　　

　　如何避免并購后

　　對原有的品牌造成損害

　　為什么要聚焦于品牌架構？之所以出現并購后續問題，主要是受和品牌相關的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

　　其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業而言，品牌對于企業的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業總價值的50%。

　　其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結構的整體干涉、調整，企業很可能就會不太關注品牌，而是更關注有形資產。

　　其三，影響品牌價值驅動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業發展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產。制定了品牌架構便能讓企業在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業原有的品牌進行整合？它的作用在哪里？該品牌的定位和企業其他品牌的關聯性如何？如何利用它為企業增值？　　

　　品牌架構

　　如何利用新品牌為企業增值？這是很有挑戰性的，因為企業可能已經有了一個品牌架構。

　　如果企業之前有多個品牌，并且有一個全盤的產品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

　　多品牌組合(House of brands)

　　多品牌組合是品牌架構中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產中的五個品牌—寶潔總共擁有300多個品牌。

　　就品牌結構而言，多品牌組合結構最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業務，通過收購吉列品牌（Gillette）開展個人護理業務。

　　多品牌組合企業面臨的挑戰在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉移品牌架構的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業帶來效益。

　　就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發展。就寶潔公司的例子，該企業將收購的品牌納入其表現出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內還是國外），同時還能共享企業的許多優勢資源，譬如先進的研發技術、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優惠項目，加大宣傳力度，提升銷量）。

　　并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環境中，該品牌將能做出更大的成績。

　　但并不是只有像寶潔公司這么大規模的企業才能通過并購實現品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業。這家企業最近連續幾次戰略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業充分利用了自己原有的分銷系統和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業務。

　　但這并不意味著對于品牌之家類型的企業而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業也面臨許多挑戰，譬如，并購挑戰可能涉及專業知識轉移、喪失專業性或是出現產品重疊現象。如果是較小的企業從較大的企業并購一個新品牌，那么該企業可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發資源，無法很好地支持該品牌發展，最終破壞了其品牌價值。

　　單一品牌（Branded House）

　　另一種品牌架構是單一品牌企業。這些企業使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產品組合和服務，這些產品和服務可能跨越多個行業，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業的埃森哲公司 (Accenture)和美國聯合包裹（United Parcel Service）就是這種品牌結構的典型。

　　單一品牌結構對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結構的企業而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現原有理想的預期規劃，不能創造更多的股東回報。但是如果有一個經過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產—至少是部分資產—轉化為并購企業的品牌價值。

　　資產轉移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經驗和產品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產品名稱，這就意味著必須成功地轉移品牌資產。

　　為了實現成功轉移品牌資產，單一品牌企業必須有一個過渡戰略。企業的銷售和客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產品和服務都能保持原有的良好質量（甚至有所改進）。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現品牌困惑或是對品牌的轉變一無所知。

　　AECOM，這家世界領先的技術集團為大型基礎設施項目提供技術服務，它在全世界有21個不同的運營企業，其中大多數是根據企業特定的原則并購進來的—這些被并購的企業之前都在行業里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業需要一個更統一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業中的領導地位。

　　尤其是對于B2B品牌企業而言，若是能夠很好地管理好客戶關系，那么將能很快結束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產，而并購企業在該市場領域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業在品牌經營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

　　單一品牌企業在并購項目上的確有著一個優勢：比起多品牌組合企業，單一品牌企業更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業需要對各個業務進行分開管理，而多品牌組合企業則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業會利用并購的新產品、新服務提升現有業務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業能夠減輕內部品牌架構的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關人增值。　　

　　模糊的中間地帶

　　（The Fuzzier Middle）

　　也有不少企業的品牌架構處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產品沿用原來的企業品牌，而美國酒店管理企業萬豪國際集團（Marriott）則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

　　這些做法事實上體現了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業和單一品牌企業而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

　　快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續問題有多么復雜。該集團旗下擁有90家運營公司，分為7個業務部門，包括通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業務的產品和服務都和Tata品牌密切聯系—因此在該集團并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產品的品牌資產，仍然稱它為Tetley。

　　總之，如果企業制定了一個系統而周全的品牌架構戰略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰略，那么往往無法作出顧全大局的決策。　　

　　成功并購技巧

　　是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執，輸了戰爭”的局面？原因是，對于品牌而言，它占據企業整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環節都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業提高并購的成功率。

　　其一，制定一個健全、系統的品牌架構戰略。一個品牌架構戰略并不能包治百病，并不能確保增加企業股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

　　其二，基于各品牌對企業的價值輕重對品牌估值。根據企業規劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業的收購報價能真正體現品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會？企業如何降低成本，提高效益？

　　其三，規劃，規劃，還是規劃。準備好過渡執行方案，一旦完成并購項目就要盡快實施相關的方案。品牌整合的速度、效率和效益是關鍵—誰都不想讓并購的品牌懸置，浪費時間、金錢和精力。為了讓你的新品牌迅速為企業增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。