中國虎網 2011/3/23 0:00:00 來源:
未知
在實際工作中,主管營銷或者主管招商的負責人通常會遇到兩類管理難題,一種是新老代理商更替帶來的沖突,一種是老的招商團隊執行力減弱。
第一種情況往往由歷史造成,企業的多個品種集中在一個代理商手里、企業該區域的政府公共關系攥在代理商手里、企業當年的主要回款要依賴老代理商渠道等。企業銷售政策的改動、營銷組織機構的調整、派駐招商經理的抵觸,這些因素客觀上阻礙了企業細化招商的工程。新的招商信息傳播讓老的代理商坐立不安,招商經理在市場上也會遇到百般阻撓,很多企業現在的代理商本身就是當年直營制下的辦事處經理,現在在市場上用的也是企業區域經理的名片,儼然他們就是企業在當地的代言人。企業消化和分解這股實力,不僅新的招商團隊需要勇氣,更需要上級領導的改革決心,因此招商經理需要有不同時期的設置安排和功能定義。
后一種情況的出現原因,通常是老的團隊成員積極性下降,管理層安于享受勞動成果,駐外隊員也在當地安家落戶,全團隊的銳氣大不如以前。筆者當年所在的企業銷售規模很小,銷售必須年年翻番連續6年以上,企業才可能穩住陣腳,但是老板和高管團隊的志向都很遠大,這個遠大的志向既是前進的動力,也是壓力。在企業小有所成而氛圍倦怠、組織機構里各層級想法不一致的時候,除了思想工作跟上以外,還是需要新的臨時性組織機構來治理現狀,鞭策銷售團隊。筆者當年的做法是在原有行政助理的基礎上增加副總經理教育助理和商業助理新崗位,形成助理集群,提高整個營銷中心的機動和補位能力。
總而言之,組織結構要服從于組織戰略,包括企業的費用投入情況、招商啟動資金情況、年度銷售目標情況、產品項目特點情況等。
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