2011年3月10日，重慶沃爾瑪重新加工過期板鴨當做熟食販賣被工商局當場查獲。

　　2011年1月開始，多家家樂福而沃爾瑪門店被爆結賬時價格與標價不符，陷入“欺詐們”，遭到媒體和公眾的一片口誅筆伐。而事主家樂福卻反應遲緩，遲遲不作解釋，暴露了其危機處理能力上的短板。

　　2010年以來，家樂福在二三線城市的多家門店被迫關張。

　　與此同時，沃爾瑪和家樂福與供應商關系緊張的消息也不斷見諸報端。

　　頻頻被媒體曝光負面消息，作為外資零售巨頭的代表，家樂福沃爾瑪在華發展遇到了障礙。

　　零售霸主

　　沃爾瑪，連續數年世界五百強名列第一，在全球的賣場數超過了8000家，雇員超過200萬人。每年的營業額可謂“富可敵國”。家樂福，作為世界上僅次于沃爾瑪的零售巨頭，在歐洲市場更是超過沃爾瑪成為第一大零售商，同樣實力雄厚。但為什么這兩家在世界上被樹為行業標桿的企業在中國會問題頻發？

　　本土化陷阱

　　沃爾瑪家樂福的賣場模式實質上是根據西方消費文化和消費習慣發展出來的商業模式。西方人習慣于一站式購物。一般一個家庭一周采購一兩次，蔬菜，肉類，水果，日用品，衣物，電子產品甚至汽車都可能出現在購物單里，這樣的消費習慣就為諸如沃爾瑪家樂福這樣的大賣場提供了生存的土壤。它們可以通過規模效應并利用自身強大的渠道優勢增強與上游供貨商的議價能力，大大降低采購成本，同時先進的物流管理系統使其能夠盡可能地壓縮物流成本，準確及時地補貨。同時，因為歐美家庭汽車擁有率比較高，在選址的時候，像沃爾瑪之類的大賣場可以盡量避開商業中心等高租金地段，進一步減少成本，供貨商認證和標準化采購體系又保證了商品質量。可以說，在保證質量前提下的低成本薄利多銷模式正是沃爾瑪家樂福們的殺手锏，即所謂的核心競爭力。

　　但當沃爾瑪家樂福們把曾經在西方屢試不爽的商業模式移植到中國市場時，發現原本在國外用得如魚得水的模式放到中國卻不怎么靈驗了。其實這和中國人特殊的消費習慣有關。因為中國人對超市的概念建立在于百貨大樓的印象之上，人們習慣在百貨大樓購買各類日用品和百貨，在嘈雜的農貿市場里挑選肉類和蔬菜，這就意味著食品，服裝，日用品包括電子產品的消費地點是分開的。隨著經濟發展，分工專業化，百貨大樓的時代已經成為歷史，商品的種類越來越豐富各類賣場也不斷涌現。但無論如何，一站式購物的理念仍然不適用于中國，至少目前還是這樣。同時，由于國內汽車擁有量遠遠不能和歐美發達國家媲美，城鄉消費能力差距較大，開設新賣場的時候就必須選擇盡量靠近市中心或人口密集的商業中心等區域，而這樣就必然造成租金成本的上升，在一定程度上削弱了沃爾瑪家樂福的競爭優勢。中國人的消費習慣和西方人的消費習慣大相徑庭，正是這種差異導致了沃爾瑪家樂福在中國的水土不服。

　　面對13億人口的巨大市場，不甘失敗的沃爾瑪和家樂福采取了新的對策—本土化。尤其以家樂福在本土化方面最為激進。家樂福在中國采取放權的模式，各單店的店長們有很大的權力，與此同時它又從食品方面入手，把各地的特色食品都搬上了當地的賣場，隨著家樂福本土化初見成效，沃爾瑪也迅速跟進。現在中國的消費者已經可以在這些國際零售巨頭的賣場里看見諸如醬菜之類具有本土特色的商品。這一招確實切中要害，人們逐漸發現沃爾瑪家樂福的賣場開始門庭若市，在大城市的某些中心區。甚至可以用擁擠來形容，頂著跨國巨頭的光環，商品種類豐富再加上良好的商譽和低廉的價格，沃爾瑪家樂福對普通消費者來說確實很有吸引力。初戰告捷極大地刺激了家樂福沃爾瑪們的擴張欲，它們加大開店速度，想盡快擴大市場份額，占據制高點，狙擊新的進入者，享用中國市場這塊大蛋糕。賣場數量的增加和規模的不斷擴大也使得沃爾瑪家樂福們可以更好地發揮規模效應優勢，充分利用各自在供應鏈管理和成本控制方面的經驗，進而實現在中國市場的高速增長。

在某種程度上來說，沃爾瑪家樂福有點急功近利了，速度并不能決定一切，而且如果本土化過度可能讓企業落入自己本土化陷阱，忘記了自己賴以成功的核心競爭力和優秀文化。中國的確有潛力巨大的市場，快速占領市場也的確意味著機會，擴大店面數量進而發揮規模效應和成本優勢也是可取之選，進行本土化改良從而適應中國消費者的習慣更是一舉妙招。問題是，在這一切看起來順理成章的邏輯里，家樂福沃爾瑪們忽視了一個關鍵的問題：質量，標準。而這恰恰是他們作為零售巨頭的核心競爭力之一，特別是在中國。大頭娃娃，蘇丹紅，工業鹽，三聚氰胺，各種各樣的食品問題一次次地刺痛著國人的心。可以說，普通老百姓如此熱衷在家樂福沃爾瑪購物的一個重要原因就在于，他們相信像家樂福沃爾瑪這樣的國際巨頭能給他們起碼的質量保證。放心和質量保證，這是大賣場們除去價格之外最最重要的吸引力。其實正是良好的商譽在無形中幫助了沃爾瑪和家樂福在中國快速崛起。一旦老百姓發現原來他們信任的沃爾瑪家樂福也和其他黑心商家一樣欺騙他們，那么，所謂的價格優勢就再也不是家樂福沃爾瑪們攻城略地的利器了。老百姓完全可以回到嘈雜的農貿市場去精挑細選各種農產品（000061），因為其價格也不會比家樂福沃爾瑪貴多少，甚至還可以更便宜，而且還有政府部門提供的質量保證。也可以去滿街的服裝店專賣店選購衣物，那里同樣種類齊全質量保證。要購買電子產品就去國美蘇寧，如果不想出門還可以選擇電子購物，還有什么理由讓消費者選擇回到擁擠的家樂福沃爾瑪嗎？

　　過快的擴張，過于強調本土化，很可能導致的是相應的管理和人才跟不上擴張的步伐，偉大的基因和企業文化正在逐步被淡忘。門口雖然掛著沃爾瑪和家樂福的金字招牌，其實里面早已不是原來的家沃爾瑪和樂福了。本土化是必需的，但是質量和標準一定是要全球統一的，商品和服務可以有所不同，但質量和標準不可因“國”而異。可因噎廢食的做法不可取，不能因為強調速度就降低標準，速度不等于妥協。

　　沃爾瑪家樂福應該在保證質量的前提下，采取靈活的市場策略，針對不同的用戶群體采取不同的經營模式，不必死守大而全的大賣場模式，也不用堅持在租金高的市中心和商業區選址，可以采取小而靈活的便利店模式深入社區，在店中提高食品日用品等的比例，放棄不合符合中國消費者習慣的商品，牢牢抓住消費者的需求，真正用低價格和高質量來征服消費者，這才是真正的本土化。

　　同時，和本土供應商建立良好的伙伴關系也是家樂福沃爾瑪深層次本土化的根本保證，因為只有這樣才能保證沃爾瑪和家樂福的賣場長期有質優價廉的商品供應，也只有這樣才能保證沃爾瑪和家樂福的商品更具有本土特色。中國市場潛力巨大，各種小超市便利店層出不窮，對于上游的供應商來說，沃爾瑪和家樂福可能是很強大的渠道商但絕對不會是唯一的，所以這就意味著用形成買方市場的方法對供應商進行盤剝壓價的方式是行不通的。在還沒完全站住腳跟的時候就把自己和本土供應商的關系搞僵絕對不是明智之舉。就算暫時撇開利益的觀點，良好的企業形象也是沃爾瑪家樂福成功打開中國市場的重要因素，如果給消費者留下了不良的印象，再加上供應商的倒戈，沃爾瑪家樂福未來在中國市場的處境就只能用危機重重來形容了。

　　要想真正的本土化，需要這兩家企業從管理，人才到運營延續原有的成功模式，堅持企業的優秀文化和價值觀，充分發揮其作為世界零售巨頭的管理和成本控制能力，絕不能把降低標準和盤剝供應商作為“本土化”的手段。保持發展速度是必須的，但是標準和質量絕不能妥協，企業的價值觀和優秀文化也不能因為強調速度而被弱化。腳踏實地，重新樹立良好的企業形象，充分放權給本土化管理層，縮短決策鏈，與本土供應商建立良好的伙伴關系，加強危機公關能力，只有這樣，沃爾瑪和家樂福才能順利地度過各自的中國“劫”。