組織內部人員如果按照角色和相互關系來分類，可以分成兩大類—老板和員工，老板和員工之間存在天然的隔閡。為了達成企業的共同目標，老板和員工之間必須進行基于相互信任的充分、有效的溝通。傳統的企業內部溝通帶有單向性和正式性的特點，單向性體現為兩種形式—傳達和匯報，員工向老板傳達，員工向老板匯報；正式性則表現為，雙方的溝通是通過組織安排的各種形式的會議(如各種形式的工作會議、通氣會等)實現。

　　臥底老板的出現，打破了傳統單向、正式溝通的限制，它使老板能夠深入到員工群體中，二者可以在同一層面上進行溝通，員工在不知道老板身份的情況下敞開心扉，暢所欲言，而老板則可以從員工的角度反思企業的政策、制度和發展戰略。

　　老板為何熱衷于臥底

　　從老板角度來說，臥底可以取得三個重要的收獲。第一，通過身份的隱藏，確實能夠了解員工內心的想法和對公司的真實態度，尤其是發現員工對公司管理和工作安排的負面評價，比如公司當前存在的問題，這類負面的信息具備格外的價值。在正式的溝通渠道中，員工對公司管理的討論，尤其是他們認為對公司的負面評價和態度，是非常難以得到的，員工只會在相互信任的小群體中分享。老板通過臥底的方式，可以收集從正式渠道無法得到的信息。

　　第二，老板可以發現有潛能的、但當前處于管理層級較低的一線員工。在正式的管理框架里，老板無法近距離接觸這些員工。大部分公司都采取逐級匯報制，即使在開會或者其他工作場合有機會和一線員工交流，老板能夠接觸到的員工是有限的，是被“篩選”過的人。臥底后，老板就有機會在日常的工作交流中發現有閃光思想的、有潛力的，人才，這對公司的未來發展有益。

　　第三，獲得換位思考的視角。作為組織的管理者，老板們總是希望通過各種渠道將組織的價值觀、企業愿景傳達給員工，從而形成上下一致的目標共享，以獲得共同目標下的強有力的執行力。然而，當下屬在接受信息時，基于個人的經驗、直覺、情感的差異會無意識地對信息進行加工，即產生“選擇性知覺”，其結果是員工對老板傳遞的政策、制度、價值觀、愿景等信息產生不同程度的認知偏差。因此，即使是面對同樣的信息和問題，員工和老板的理解也是不一致的。這很容易產生誤解，導致員工執行時出現打折扣的現象，而老板制定的政策、制度等也無法代表員工的意愿。臥底最大的好處是讓老板出于員工群體中感同身受，能夠站在員工的立場上去公司的管理制度和政策，也就是換位思考。過去，老板都是高高在上，從上到下傳遞信息，認為希員工可以百分之一百地理解所傳達的信息，這是不切實際的。經過換位思考以后，可以幫助老板制定出更符合員工需要和意愿的政策，也更加了解政策和戰略執行過程中可能出現的問題，做出調整和修訂，以使得政策更具有操作性，獲得令人滿意的、符合初衷的效果。

　　為什么是臥底

　　催生老板臥底的現象，有多種原因。從組織本身的角度來分析，官僚管理制度的局限性、龐大組織規模下信息溝通的逐級衰減、傳統組織文化下容錯能力的不足都會導致老板被迫尋找其他非正式的溝通渠道，比如臥底。從員工的角度來分析，他們不敢，或不愿意通過正式渠道表達真實想法，也使得老板必需通過臥底等另類的方式與他們進行溝通。

　　在一般企業正式的組織結構中，溝通機制呈現出兩大特點。①單向為主，要么是自上而下地傳遞信息，要么是自下而上地匯報信息。雖然看起來是雙向的，但實際上信息傳遞的鏈條卻是單向的，沒有互動機制。②正式為主，凡事都要開會，如各種形式的工作會議、通氣會、吹風會等，即使領導希望聽取員工的建議，也通常是采取正式的方式，非正式的溝通很少。老板與員工的溝通基本是通過組織安排的各種形式的會議實現。

　　單向溝通和正式溝通導致大量豐富的、有價值的信息被損耗掉了。員工認為無法在正式場合下說的信息，或者認為說出來對自身有風險的信息，老板們就無法獲得，而恰恰在這些信息中很可能存在對企業管理有重大價值的信息。

　　隨著組織規模的擴大、管理層級的增多，最高層的領導和一線員工的距離越來越大。在溝通中在信息傳遞的過程中，“噪音”(影響溝通的消極的、負面的因素)始終存在，它干擾接受方對信息的真實獲得和準確理解，從而使得進入下一個環節的信息產生或多或少的變形，隨著傳遞環節的增多，信息會層層衰減。因此，組織規模越大的企業，老板獲得真實的一線信息的概率越小。

　　傳統組織文化對“異議”的包容性不足。統一指揮和控制下的組織，對不同意見通常采取打壓和排斥的態度。雖然領導們通常會表現出提倡員工各抒己見的態度，但是，真正能夠包容異議的領導很少，一旦聽到不同聲音，他們要么防衛，要么批駁，形成了慣性的條件反射。在這種情形下，員工說真話就會存在較大的風險，即使存在“異議”，他們也習慣地在正式場合閉嘴，轉而在小圈子里進行議論。

　　除了組織的原因外，員工天然地表現出說好話、不說壞話的迎合心態，也讓老板們在正式溝通中感到失望。他們有必要探索一種突圍的方法，徹底弄清楚員工真實的想法。

　　在組織中，“個性潛隱、群性彰顯”的現象十分普遍。當員工進入組織后，就會抑制自己的一些特征，表現出符合群體規范的思想和行為特征。這是群體動力在發生作用，群體動力學的研究者指出，只要有別人在場，一個人的思想和行為就同他單獨一個人時有所不同，會受到其他人的影響。

　　在組織中，群體動力對員工的影響表現在兩個方面。首先，當員工進入組織后，會產生“身份認同”的需要，即“我是團隊成員，我應該符合組織對我的角色的要求和期待”的想法，只有這樣，個體才能在群體中生存。社會角色的期待讓員工產生“自我實現預言”，即員工總是表現出組織或者領導所喜歡的行為模式。員工在表達之前，他們會先察言觀色。

　　其次，當員工受到群體壓力時，他們多半會產生從眾心理，最明顯的表現為迎合。如果員工認為領導不喜歡聽負面的評論，或者周圍的人都傾向于贊同公司的管理或不表態，而不是批評，那么員工也會傾向于不進行負面評價，或者保持沉默。

　　為什么大部分員工都會覺得領導們喜歡聽好話？行為決策學里有一個非常重要的理論—前景理論可以解釋。前景理論是描述性范式的一個決策模型，它假設風險決策過程分為編輯和評價兩個過程。在編輯階前景理論分析框架段，個體憑借“框架”(frame)、參照點(referencepoint)等采集和處理信息，在評價階段依賴價值函數(valuefunction)和(主觀概率的)權重函數(weightingfunction)對信息予以判斷。

　　人的價值函數是經驗型的，其中的一個突出特征是人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，人們對損失比對獲得更敏感，損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感，呈現出得失不對稱的特點。而人們對于得與失的感受是以參照點為基準的，移動參照點會影響人們對于得失的判斷。好話是“得”，而壞話或負面的評價意味著“失”，得失不對稱的特點就表現為大多數人都愛聽好話，不愿意聽壞話，不愿意聽那些真實的、卻是批評的意見。在這種情況下，員工會產生這樣的認知：“老板們不喜歡聽批評的意見，我不要吃飽了沒事干去找茬。”

　　在這種情形下，領導們企圖通過員工態度調查、自帶午餐討論會、焦點小組這些方法來了解員工的真實想法，多半收效甚微。因為，員工會在不自覺中進行調整，在公開場合，他們會力圖表現出領導所期望的樣子，希望給領導留下好印象，卻掩蓋了真實的想法。在寫作《管理決策行為》時，我們發現了一個非常有趣的例子。電視臺訪問一群孩子，詢問他們學校課后作業的情況和對課業負擔的看法，當面對鏡頭時，小孩們都說學校里的作業負擔不重，老師布置作業可以幫助他們鞏固知識等。當中場休息，鏡頭一離開時，小孩們開始議論紛紛，都在抱怨作業壓力大。但是，當鏡頭再對準他們，他們馬上又說應該布置作業，他們也愿意做作業。為什么小孩們會表現出截然不同的態度呢？并沒有人教他們這么說，這就是自利性偏差的一個突出表現形式，沒有人愿意在公開場合表達真實的但是有風險的觀點。而臥底可以突破“自利性偏差”的干擾。當老板打入了員工的圈子，他就能得到真實的信息。

　　先做好心理建設再去臥底

　　如果組織文化不能容錯，老板對異議不能寬容，老板就聽不到真話，就不能了解企業運作的真實情況。于是老板想，我去臥底，我戴上面具，像普通員工一樣聽聽他們到底怎么議論我的，或者是對公司有什么不滿。

　　臥底以后，老板知道員工真實的想法了。如果老板是個講究權威，不喜歡異議的人，這時候他惟一做的就是防衛，對異議進行批駁，這幾乎是一個無意識的自然行為反應。在日常工作中，我們經常會聽到領導人在開會的時候講，我跟一個員工談話，他對公司的某個政策有一些不滿不滿，這態度我要批評一下的，或他對某個政策有一些誤解，這個我要解釋一下的。當員工聽到這樣的聲音時，他下次還會表達不滿，還會說出自己的真實想法嗎？當然不會了，是領導在自己心里關上了從員工那里獲取真實信息的大門。因此，老板在臥底之前，應該先做好自身心理建設的工作，培養包容異議的寬廣胸懷和開放心態。

　　是否具有開放的接受心態，是老板臥底成功的關鍵因素。每個人都有選擇性認知偏差，老板也不例外。當看到與原來的觀點、價值觀、意見不一致的東西，老板們肯定會感覺刺眼，如果沒有開放的心態，他們會馬上戴上有色眼鏡，不由自主地對一些員工產生負面的印象。而一旦這種評價流露出去，員工就會認為老板來臥底就是為了抓小辮子，會給批評的人小鞋穿。這樣一來，臥底非但不能解決問題，反而會帶來問題，會讓組織的士氣受到嚴重影響，員工不僅在公開場合不敢說真話，在私下也不敢放心發表意見了。

　　相反，當老板在了解了員工的真實想法后，馬上著手解決現實中存在的問題，理解員工而不是批評員工。員工看在眼里，就會對老板臥底這種極端行為產生正面的評價。

　　臥底的替代方式

　　作為一種非常規的方式，臥底對于大部分老板來說，很難實踐，在操作上，還有一個重要問題，即臥底結束后，是否公開身份。

　　他們可以采取其他的方法，同樣可以收到臥底的效果。

　　建立豐富的溝通渠道。在正式溝通渠道之外，多開辟非正式的溝通的渠道，比如吃飯時領導與員工坐在一起用餐，領導經常下基層，設立領導開放日等。

　　建立寬容的組織文化。提倡容錯文化，對異議持歡迎的態度。唐太宗李世民就是個很好的例子，通過樹立魏徵作為敢言進諫的典型，開從善如流之風氣。領導要培養大家“都敢說真話，愿意說真話”的組織氛圍。

　　臥底的目的是獲得真實的情況。如果企業能夠通過建立非正式溝通渠道和容錯的企業文化兩個方面著手，即使老板不臥底，當員工對管理有反對意見或是建議時，他們也會樂于向老板表達。因此，臥底只是一種形式。實現有效的溝通，關鍵在于老板的態度，是否愿意聽真話，當聽到真話后，如何處理，是防衛還是接受，這才是最重要的。