近年來活躍于藥店聯盟各主題沙龍的何家樂有兩個身份：一是安徽華仁醫藥經營有限公司（下稱安徽華仁）董事長，二是安徽國勝大藥房連鎖有限公司董事長。對于前者，雖然安徽華仁本質為商業代理，但因其代理品種規模較大，何家樂自認為是工業身份。至于后者，早在2008年12月，安徽華仁以注資1000萬元成功控股安徽老百姓大藥房連鎖有限公司（直營連鎖門店逾30家）；今年下半年，安徽華仁在收購及自建基礎上，又成立了國勝大藥房有限公司，并計劃在合肥擴展至50家門店規模——何家樂由此以工業身份介入零售終端。

現年34歲的何家樂，1997年從安徽中醫學院藥學專業本科畢業后，一直從事營銷管理工作，在全國好幾個地方做過區域經理。2004年，何家樂回到安徽，從代理產品開始，并做到了全省OTC第一名。

 “那時候的銷售模式，無非是向藥店派駐促銷員，代理品種大多是些名不見經傳的小品種。到了2006年，這個套路行不通了，很容易被人模仿，于是開始轉型，整合和代理品牌工業的品種。”到了2007年，國家相關部門明確提出藥品不允許有駐店促銷員。一時間，華仁在各地藥店的促銷員面臨撤離。當時，何家樂就想自己開店，吸納和安置這些有著扎實專業知識及多年零售經驗的員工。

今年7月1日，合肥市正式取消200米開店限距令。何家樂知道機會來了，于是籌辦開店，華仁原來的100多名促銷員都回來了。8月，國勝大藥房首家門店在合肥亮相，不到半年，門店數量已近20家。

以工業營銷的思維做零售，何家樂剛剛開始！

對話

記者：近年來，安徽華仁多次出現在省級藥店聯盟的沙龍上。從上游企業角度，您怎么看藥店聯盟？

何家樂：通過藥店聯盟推廣新品的效果不錯。在這個平臺上，一個企業可以同時與多個連鎖藥店對話；聯盟現場采購會也有其展覽效應，多個連鎖藥店可以打包進貨。不過，藥店聯盟做大了，也可能會有“店大欺客”的現象。另外，工業可以通過藥店聯盟維護終端價格體系。聯盟會員之間，有一個相對統一穩定的終端銷售政策，對于上游工業企業而言也有吸引力。　　

記者：先以控股方式參與藥店經營，而后又以并購、自建等方式操盤一個成長型連鎖企業，除了解決促銷員就業這個最初的設想外，有沒有其他原因？

何家樂：一是合肥200米開店限距取消了；二是希望從零售角度思考問題；三是借助零售終端學習其他上游企業耕耘終端的模式和方法。

新醫改后時代，藥品代理的空間會越來越小，“終端為王”愈發凸顯。這些年，安徽華仁一直在幫助工業做連鎖藥店的深度分銷和品類管理，我們的銷售代表一直在做新品洽談、市場維護、價格維護、產品推廣等許多工作。既然安徽華仁致力于中國藥店通路解決方案提供商，那么就應該有自己的終端，這樣才能從消費者、藥店的需求去思考，理論實踐兩者達到有機統一，相得益彰！

記者：目前，各地的店鋪租金壓力日漸增大，人力成本也日益高企。國勝大藥房如何加強團隊凝聚力，如何合理控制成本，創建自身盈利模式？

何家樂：我們已開的門店面積大多為100～500平方米，社區店、鬧市店、專業化藥店、超市型藥店，多種經營類型藥店并存，所有門店統一形象、統一管理、統一配送，將成本降到最低。

此外，實行“制度化管理、人性化經營”，多元化、特色化經營是我們藥店營銷最需關注的事情。我們通過調整商品結構、擴大經營品類，走知識專業、服務專業、銷售專業的特色化專業經營路線，希望打造出一支屬于自己的采購、營銷團隊。