關于科瑞 

重慶科瑞制藥有限責任公司是一個有著百年歷史的現代醫藥企業，屬國有控股企業。其前身由宋子文（中國民國時期的政治家、外交家、金融家）于1914年在香港投資創辦。先后更名重慶制藥廠，重慶制藥七廠，年銷售收入近20億元。總部現坐落于重慶市南岸經濟技術開發區，占地近百畝，現有員工2000余人。擁有德國、意大利、日本等進口設備。科瑞品種數量高達300多個，70余個品種進入“國家基藥目錄”，被業界譽為“普藥專家”、“基物專家”。營銷網絡布及全國30多個省市自治區，及印度、瑞士、韓國、美國、日本、歐洲等國家和地區。

應當說，洋藥企的“三步曲”踩得很準。既有戰略層面的宏觀布局，也有落到實地的競爭手段。與很多外來產業相比，外來醫藥業沒有出現水土不服。這也不奇怪，以美國為首的一些醫藥巨頭大都身經百戰。

中國藥企怯戰，一是整體準備上不充分，也就是迎戰狀態沒有調節到位；二是資金實力相比懸殊，缺乏攻城掠地的“槍支彈藥”；三是中國醫藥企業自身缺乏行業自律，不按規則出牌，喜歡自相殘殺。最可悲的是，被打敗后找不到失敗的原因。

中國醫藥企業的競爭力日漸式微：一是輸在了觀念上，二是輸在機制上。科瑞制藥在這場決斗中不但沒有被打趴下，反而越戰越勇、越戰越壯，其根本原因在于科瑞有觀念和機制上的雙重創新。

從兵臨城下到喧賓奪主，洋藥品牌用不到10年時間征服了中國醫藥市場。

2010年，全球醫藥市場銷售額高達7500億美元。未來10年里，全球藥品銷售仍將以每年高于7%的速度增長。在擁有強勁增長空間的龐大醫藥市場，中國醫藥企業的身影卻寥寥無幾。

當前，中國是世界上制藥企業最多的國家，但90%以上為中小型企業，全國醫藥企業10強只占國內市場25%的份額，還沒有能與洋藥品牌相抗衡的藥業巨頭。

中國作為全世界經濟發展舞臺上的新興力量，今日已成為世界第五大醫藥市場，正在復制美國的醫藥黃金時代。未來10年，強勁的剛性需求或是中國醫藥企業大發展時期。

中國醫藥企業如何能在洋藥品牌強勢入境之際堅守自身的品牌優勢？

 中國醫藥企業能否抓緊這一歷史機遇？

中國醫藥企業的出路何在？

2011年3月2日，本刊對話重慶科瑞制藥董事長申文求博士，與他一道探尋中國醫藥產業、醫藥企業的未來之路。

振興百年國企

“我們是在用一個世紀的專注，用心做藥”！

“60年的國企品質，代表著產品的精良，代表著經營的誠信，更代表著對老百姓的責任！”

“我們醫藥人必須要有一顆悲憫之心，無論貧富貴賤，用一視同仁的態度關愛眾生；當今社會，醫藥人更應當以問診天下的胸懷和藥濟蒼生的悲憫，承擔起振興民族醫藥產業的重任！”

 作為一個有著近百年制藥歷史的老國企，科瑞想要詮釋的是這家創立了百年的老藥企不可復制的民族醫藥文化。在經歷了一個世紀的洗禮，淘盡黃沙始見金，得失之間，科瑞發現不同市場策略固然至關重要，但以德為本才是其長期立足市場的根基所在。科瑞制藥經歷百年積淀的就是經過長期的經營磨礪，形成了不斷創新完善的的工藝技術、嚴格的質量控制方法、良好的誠信傳統和獨樹一幟的企業文化特色。百年老企向現代品牌的轉型，需要根據自身業已形成的優勢資源和短板，揚長避短，在堅守與變革中探尋合理的發展路徑，堅守品牌的核心價值，使其傳承百年的獨特品牌魅力煥發新的活力。

 申文求說：“厚德方可載物。一直以來我們致力于質優價廉的普藥生產，有近百個品規進入了國家基本目錄。我們的愿景是打造受行業尊重、客戶滿意、百姓放心的中西部品牌基本藥物生產、供應商。”目前，科瑞一貫秉承的價值源于合作、責任成就未來“的經營理念已經得到了合作伙伴、廣大老百姓的認可，已成為服務于社區和廣大農村醫療市場的最好的醫藥企業之一。

抗衡洋藥品牌

隨著醫藥行業的高速發展，天然藥品、生物藥品和非處方藥將三分天下，形成21世紀藥業的三大新興市場。目前，我國醫藥市場規模近300億美元，成為世界第五大醫藥市場。我國擁有世界上最多的制藥企業，但我國醫藥行業90%以上為小型企業，全國醫藥企業10強只占國內市場25%的份額，最大的企業的年銷售額也只有100多億元。換句話說，中國目前還沒有能與洋藥企相抗衡的巨頭。

  如何看待和解決這一現狀？

 申文求說：“洋藥品牌成功進入中國市場，固有其藥品質量、技術、營銷手段及資金充裕等優勢。也有我國為解決“缺醫少藥”的困難局面，希望通過以市場換技術的方式推進我國民族醫藥工業的發展，因而出臺了很多優惠甚至超國民待遇的政策鼓勵國外醫藥企業到中國發展等因素存在。

在最近幾年的競爭中，中國醫藥企業的競爭力日漸式微：一是輸在了觀念上，二是輸在機制上。科瑞制藥在這場決斗中不但沒有被打趴下，反而越戰越勇、越戰越壯，其根本原因在于科瑞有觀念和機制上的雙重創新。在抗衡洋藥品牌的這條路上，一是要在強化自身的核心競爭力的同時，學習別人的長處；二是要加強品牌營銷和文化營銷。品牌制勝，文化先行。麥當勞、肯德基是“能量炸彈”，還是有那么多人吃，因為它賣的不僅是“Fast Away Food”，更代表了一種美國快餐文化。與其他的許多百年老企一樣，中國藥企對消費者的品牌價值，更多是文化價值的附加，如何突出獨有的文化資源，是老藥企的魅力所在，也是其生存的根本。三是要樹立合作共贏的理念，學會在競爭中合作” 

 借勢醫改東風

 醫藥企業想要大發展，首要是借勢而為。醫改自2009年4月開始啟動到2010年度，中央財政醫療衛生支出累計達到2490億元。國家發改委主任張平說，根據醫改方案的進度，計劃2011年三項基本醫保參保（合）率均達到90%以上。

國家對醫療的大改革和大投入，對中國的醫藥產業、醫藥企業而言，無疑是一大寶藏，要掘得這一寶藏，就看誰的鋤頭鋒利，誰的動作神速。科瑞在這場大變革中實施大并購大整合戰略，持續不斷的享受到了醫改東風帶來的溫暖。

科瑞憑什么借到了醫改東風？

“我當時第一判斷是隨著全民醫保、基本目錄以及平價大普藥時代的到來，產業集約化和規模效應將成為未來醫藥產業化發展的必然趨勢。在此過程中，市場占有率是關鍵，規模的擴大必將帶來更大的邊際效益，遠遠大于藥價降低的消弱作用。”一向儒雅的申文求，說到這高興得把大手向空中揮動了幾下。流露出他一貫的從容與自信。

 在醫改政策出臺后，很多醫藥企業一邊在忙著研究應對之策，一邊還在懷疑其可行性和成功性。科瑞沒有懷疑，更沒有遲疑，而是以變應變，積極應對。在深入解讀國家政策后，迅速行動，大打規模擴張這張牌。要不是抓住醫改先機搞低成本高效益的整合，今日的科瑞制藥又豈能有跨出海外作戰的能力和信心？

制定商業模式

 管理學大師彼得•德魯克對企業家的忠告是：當今企業之間的競爭，是商業模式之間的競爭。所謂模式，就是用不同的方式做事情。對國內，科瑞要和同行競爭，對國外，科瑞要和洋藥品牌競爭。科瑞在雙重競爭中仍能保證持續穩定的發展勢頭，是否有不為人知的商業模式？

對這一提問，申文求沒有保守秘密。他說，一家企業必須要有自己的商業模式，好比一個人一定要有自己的個性，不能人云亦云。科瑞的商業模式就是“工商一體化”，精華是“善待每一個合作伙伴并與其共同成長”。無論是經營合作還是并購整合，合作共贏是申文求的處事理念，也是他的行為底線。

 據悉，在跟科瑞的合作中，科瑞最強調“君子之道”。要別人行君子之道，首先自己要行君子之道，“我們呼吁規范，尤其作為國有企業，非常期待規范，而科瑞現在要做的，就是盡可能讓更多的人跟我們一樣去遵守規則，遵循規范”。只有具備了相似的道德觀、責任感以及共同追求的事業，才能真正實現“價值源于合作，責任成就未來”的雙贏發展。

  申文求坦言，要改變別人并讓其跟自己有相同的觀念很難。因為當下更多的個體和群體，把短期利益都看得很重。但這條路必須堅持走下去。中國傳統文化講究抱團打天下，科瑞有了足夠多的商業盟友，就不擔心陣地失守。

  堅守良心制藥

溫家寶總理在美國紐約回答有關中國食品安全的提問時說：“企業家身上應該流淌著道德的血液”。科瑞制藥一直秉承和倡導“心懷天下、藥濟蒼生”的企業價值觀，是怎樣理解社會道德與企業逐利之間的關系？

申文求說：“我很希望，‘企業家身上應該流淌著道德的血液’這句話能在每一個企業家的心中扎根。縱觀歷史，凡是百年企業，無不把‘道德至上’奉為宗旨。科瑞是一家國有醫藥企業，在社會道德和商業利益兩者之間，科瑞不搞平衡術。凡是有違社會公德的事，科瑞堅決抵制，凡是對老百姓有益的事情，科瑞都會盡心盡力的去做。特別是扶危濟困方面，科瑞從來沒有打過退堂鼓。事實上一個講道德、負責任的企業，一定會贏得社會的尊敬，一定會更多、更長久的回報。”

科瑞追求“心懷天下、藥濟蒼生”。這八個字看上去很簡單，但其中卻滿含著這個百年藥企在經歷無數社會變革、商海沉浮后始終如一的堅守與堅持，其渾厚的精神文化是這個百年老企賴以生存的命脈，也是千百年來醫藥行業得以生生不息的源泉。

“達到藥品GMP要求僅僅是醫藥生產的最低底線，不少企業為追求短期效益不斷的踩紅線，例如在某種藥品的生產時采取加大劑量的方式，按標準最高限組織生產。如此一來，藥力來得快，藥效就更明顯，會讓患者產生錯誤的判斷，認為該企業生產的藥品品質好。其實這是對患者的一種不負責的行為。患者在不了解真實情況下，大量使用這些藥，會對身體造成傷害，因為任何藥品都有毒副作用，為什么國外有上市十年的藥品最終被迫退市，就在于有些藥品對人身體的傷害要很長時間的積累才能反應出來。”

 面對這樣的事，科瑞要不要做？不做！答案很堅決。

為此，申文求說：“制藥企業的第一產品不是藥品，是良心！良心是制藥企業的靈魂，也是制藥企業賴以成長的惟一支撐。”

對話

九問申文求

中國醫藥企業如何強身健體

 一問：

 2010年12月24日，衛生部副部長、國家中醫藥管理局局長王國強在十一屆全國人大常委會第十八次會議說，中國的醫改之路，必須體現中國特色，其中最重要的就是貫徹落實“中西醫并重”的方針。而現在很多老百姓認為“吃西藥好得快”。中藥的日漸式微似乎無可阻擋。您作為醫藥專家，怎樣看待官方和民間的各自表述？

申文求：我個人對“中西醫并重”的方針很贊賞。科瑞這么多年一直是堅持“中、西醫兩條腿走路。”為什么不偏廢，這是因為中、西醫藥各有各的的側重、各有各的療效。很多老百姓認為“吃西藥好得快”這不假。其實中西醫學是二個不同的醫學體系。西醫是腳痛醫腳，頭痛醫頭，對癥施治；中醫治病強調辨證、系統治療，不但要因時、因地、因人制宜，還要隨著病情的變化、發展，標本緩急而靈活用藥。通過中藥的調理可以防止一些疾病的發生。此外，吃西藥好了的病，其實很需要中藥的后期調養。在我看來中醫凝聚著我們國家上千年的民族智慧結晶，其擁有的這種深厚的文化積淀正是她與西方醫學最重要的不同點。隨著中醫藥在SARS治療中顯露威力，繼而在治療艾滋病中成果初現。近年來中國文化復興的熱潮興起，中醫的復興順理成章。

二問：

長期以來，我國的中藥生產一直是低投入、低水平、小市場的惡性循環。治療性藥品只局限在大陸市場，連港澳臺都沒有真正成為治療性藥品的市場。而國外大公司剛好相反，他們是高投入、高水平、大市場，出來一個新藥就是全球的市場，所以年銷售額少則5億美元，多則幾十億美元。中藥本是中華民族的瑰寶，然而在國際市場上，我國中藥產品的占有率還比不上日本和韓國。請問，要做大做強中藥市場，您有怎樣的良方？

 申文求：中藥藥品沒有走出去或者說走不出去確實人心疼。很多人認為“中醫現代化”就是讓某幾味中藥或中藥提取物獲得“國際認證”就是與國際接軌，就我的理解來看，這種簡單的以用西醫的標尺來衡量中醫完全脫離了中醫的本質，才使得我國的中醫陷入“中國原產、韓國開花、日本結果、歐美收獲”的尷尬。要改變這一被動現狀，除了國家政策的綜合扶持外，醫藥企業自身經營思路要創新。中醫理論源自于傳承了幾千年的中華文化，中醫、中藥要走向世界，首先中華文化要先行。中藥不僅是中華民族的瑰寶，它還屬于全人類。所以，中國的醫藥企業有責任和義務把中藥推出國門，讓天下更多人用最少的錢就能享用到中藥的神奇療效。

 三問：

 我國醫藥流通環節過多一直遭到詬病。這也是藥品價格居高不下的一大主因。為此，山東濰坊、寧波、南京等地先后出現了藥房托管、醫藥分開的嘗試。對這一老大難問題，您是周末看的？可否為醫藥流通提出更好的建議？此外，以藥養醫這一頑疾如何根治？

申文求：藥品價格居高不下，并不完全是流通環節過多所造成。目前，流通環節的總體利潤其實也不高，全行業流通企業的平均利潤水平只有0.5%。認為未來醫藥商業企業可以往兩個方向來定位自己。一是往專職物流服務方向轉；一是往醫藥制造企業向終端延伸的服務隊伍轉。至于“以藥養醫“問題國家的也是新醫改要著力解決的問題，醫藥企業要跟著國家政策走。

 四問：

  1987年，《創新與企業家精神》一書發行后成為企業創新的“圣經”。今天，創新仍是企業發展的核心要素。創新包括先進管理理念、工藝技術、企業文化、市場營銷、人力資本、資源整合、品牌建設……在這些方面，科瑞有哪些創新跟我們分享？在這些創新的背后，有怎樣的曲折經歷？ 

申文求：醫藥企業打價格戰不是一天兩天了。在價格戰的泥沼中，所有企業都身陷其中。不同的是，結局各不相同。有創新的企業活出來了，沒有創新或者創新不成功的企業倒下了。不同的結局背后，各有各不同的故事。科瑞的創新涉及管理、營銷模式、技術研發等各個方面，有因為環境變發所迫，有主動變革圖強。不管是基于什么原由，企業的變革創新都會面臨沖突、面臨困難。不管如何科瑞一定會堅持創新求生存。

五問：

跨國制藥公司加快對中國市場的滲透，采取的商業模式包括，第一，加大在中國的研發投入；第二，擴張在中國銷售與市場運營；第三，通過與本土企業建立伙伴關系。面對洋藥企的“三步曲”， 我國藥企應該有怎樣的競爭或合作思維？

 申文求：應當說，洋藥企的“三步曲”踩得很準。既有戰略層面的宏觀布局，也有落到實地的競爭手段。與很多外來產業相比，外來醫藥業沒有出現水土不服。這也不奇怪，以美國為首的一些醫藥巨頭大都身經百戰。在來中國前，這些企業在國際市場上大有橫掃千軍之勢。中國藥企怯戰，一是整體準備上不充分，也就是迎戰狀態沒有調節到位；二是資金實力相比懸殊，缺乏攻城掠地的“槍支彈藥”；三是中國醫藥企業自身缺乏行業自律，不按規則出牌，喜歡自相殘殺。最可悲的是，被打敗后找不到失敗的原因。此外，中國醫藥企業缺乏學習精神，總是習慣自詡“老子是天下第一”。我想，最有力的競爭，就是扎實研究對手，研究同行中的標桿企業，研究透徹后結合自身狀態，制定出適合自己的競爭策略。

六問：

 2010年全球醫藥市場銷售額約7500億美元。今后10年里，預測全球藥品銷售每年將以7%左右的速度增長。您怎樣看待這種速度？對中國醫藥企業而言，這里面有多大的商機？

申文求：有數據顯示，現80以上的老年人超過三千萬。60歲以上的老人有近1.65億。據統計，60歲以上的老人的平均醫療消費是普通常人的2.5倍。中國老齡化社會的加速到來意味著，未來中國醫藥市場的無限潛力。但是，這些機會不是每一個企業的商機。一方面，通貨膨脹讓藥品原材料和配送成本持續上漲，很多企業的生產成本降不下來。但另一方面，國家醫藥政策要求藥品價格要持續下降。在一漲一降間，有不少醫藥企業經受不住這樣的整蕩。而且隨著人們富裕水平的提高，對健康的需求標準也是越來越高，這將考量企業的創新適應能力。可以預期未來能生存并發展壯大的企業，一定是基礎打得牢實的企業。

七問：

 對于制藥企業而言，互聯網不只是一個媒體。它為企業提供了一低成本接觸更多人群、宣傳企業和產品營銷的便捷渠道。可以說，這是一條低成本高效益的營銷新途徑。科瑞在這方面有什么嘗試或收獲？

  申文求：從長遠來看，“網上藥店”是營銷主戰場之一。科瑞一直關注建立“網上藥店”的法律法規。營銷新路徑的研究，科瑞已經有一些心得和準備，也有一些小小的收獲。我們也在研究適合上網群體需求的健康產品和營銷模式。未來的科瑞，一定是與高科技同步的，一定不會落后于國際醫藥品牌的營銷理念。

八問：

目前，國內外多家風險投資公司的目光瞄準醫藥企業。如IDG(國際數據集團)、VIVO Ventures(維梧生技創業投資基金)、TPG(美國德州太平洋集團)、建銀國際等竭力游說國內企業到海外上市。對風投的熱情，我們國內的醫藥企業該有怎樣的思考和反應？

申文求：每一個醫藥企業的“體質”各不相同。但行業的普遍現狀是，企業需要資金輸血的缺口很大。就科瑞而言，對風投的態度是能不能找到共贏的契合點。是否到海外上市，科瑞一定是按照自己的戰略部署進行。絕不會在短期內用錢包裝上市，也絕不會把海外上市當作企業奮斗的目標。但這并不是說科瑞不需要上市。我的意思是科瑞上市之路會同其他工作一樣，是按照企業的戰略規劃來推進。

 九問：

 英國首相邱吉爾曾說：經歷一場危機會讓人生變得完美。近5年，中國的醫藥企業經歷著各種各樣的危機。這些危機，有企業挺過來了，有企業莫名其妙的倒下。中國人民大學校長紀寶成說，有信仰的民族才能屹立世界。不管是要經歷危機還是要有信仰，在您看來，在危機中挺過來的企業是否與有信仰有關？作為一家藥企，需要有怎樣的信仰？今后在品牌建設上有什么打算？

申文求：這個問題很有意思。涉及到企業的務虛與務實之道。或者說，這是一個禪問。為什么這么說呢？這是因為我們明白萬事萬物皆有因果關系。有些倒下的企業并不是沒有信仰。信仰是一個中性詞，建立什么樣的信仰就一定會有什么樣的結局。有的信仰是方向走錯了，有的信仰挺好，但在執行過程中一天歪一點，一天弱一點。到最后就是悄無聲息。比如你剛才提到的品牌建設，做企業的也可理解為要有品牌信仰。但要知道，品牌也不是萬能的。如果僅在品牌上做文章，把品牌的柱子高高的矗立在沙灘上，請問這有用嗎？所以，辨證的看一個事物，或者說把一個事物的A面、B面甚至是底面看到，才有助于建立正確的思維邏輯，才有助于建立正確的信仰。

 心 聲

申文求觀點

 ●制藥企業的第一產品不是藥品，是良心！良心是制藥企業的靈魂，也是制藥企業賴以成長的惟一支撐。醫藥人必須要有一顆悲憫之心，無論貧富貴賤，用一視同仁的態度關愛眾生。當今社會，醫藥人更應當以問診天下的胸懷和藥濟蒼生的悲憫，承擔起振興民族醫藥產業的重任！

●在醫改政策出臺后，很多醫藥企業一邊在忙著研究應對之策，一邊還在懷疑其可行性和成功性。科瑞沒有懷疑，更沒有遲疑，而是以變應變，積極應對。在深入解讀國家政策后，迅速行動，大打規模擴張這張牌。要不是抓住醫改先機搞低成本高效益的整合，今日的科瑞制藥又豈能有跨出海外作戰的能力和信心？

●中國藥企怯戰，一是整體準備上不充分，也就是迎戰狀態沒有調節到位；二是資金實力相比懸殊，缺乏攻城掠地的“槍支彈藥”；三是中國醫藥企業自身缺乏行業自律，不按規則出牌，喜歡自相殘殺。最可悲的是，被打敗后找不到失敗的原因。

 ●在最近幾年的競爭中，中國醫藥企業的競爭力日漸式微：一是輸在了觀念上，二是輸在機制上。科瑞制藥在這場決斗中不但沒有被打趴下，反而越戰越勇、越戰越壯，其根本原因在于科瑞有觀念和機制上的雙重創新。在抗衡洋藥品牌的這條路上，一是要在強化自身的核心競爭力的同時，學習別人的長處；二是要加強品牌營銷和文化營銷。品牌制勝，文化先行。

●我很希望，“企業家身上應該流淌著道德的血液”這句話能在每一個企業家的心中扎根。縱觀歷史，凡是百年企業，無不把“道德至上”奉為宗旨。科瑞是一家國有醫藥企業，在社會道德和商業利益兩者之間，科瑞不搞平衡術。凡是有違社會公德的事，科瑞堅決抵制，凡是對老百姓有益的事情，科瑞都會盡心盡力的去做。