他的名字與醫學上的一些新概念緊緊地聯系在一起。是他把卒中單元引入中國，是他最早提出腦血管病規范化治療的理念，是他創辦了有八千多名醫生參與的北京神經病學學術沙龍—— 讀健康報與天壇醫院結緣 　　一個人的命運有時會在偶然間發生轉變，但這種偶然往往蘊藏著必然。北京天壇醫院神經內科專家王擁軍教授的經歷就如此。 　　1999年初，還是北京宣武醫院一名副主任醫師的王擁軍到美國學習。當時他在阿肯色醫科大學工作，在導師的指導下從事血管生物學相關的基因研究。在培養的無數細胞中，王擁軍嘗到了發現的快樂，工作和生活條件也異常優越。“然而一名臨床醫生長期不能接觸病人是痛苦的，”王擁軍說，“每周只能跟導師查一次房，沒有臨床實踐的機會。盡管美國的實驗室條件特別好，收入也不錯，可這種日子不是我想要的。” 　　當痛苦不能自拔時，王擁軍習慣開車到小石城郊外的阿肯色湖邊，當湖水和淚水交映在一起的時候，王擁軍終于下了決心——他要回國。 　　身在美國的王擁軍每天都從網上瀏覽健康報，那是他了解國內健康信息的惟一途徑。2000年4月，他看到健康報上一則招聘啟事：天壇醫院招聘神經內科學科帶頭人。做了簡單的準備后，王擁軍啟程回到國內參加了應聘。在無數應聘者中，國內著名專家組成的評委小組最終選擇了王擁軍。年僅38歲的王擁軍成了天壇醫院神經科歷史上最年輕的科主任。 　　天壇醫院給了他廣闊的舞臺，他在這個舞臺上盡情展示他的才華。 　　當時，天壇醫院神經內科有110張床位，碩士畢業生僅有8位，50名醫生中不到20％的人有研究生學位。當時，王擁軍想做的是：改變科里醫生的學歷現狀。他沒有直接上任，而是用了一個月時間，在科里搞調研。他找科里的每個人談話。談話的內容是：您對科室發展有何建議？您要發展需要科里幫什么忙？談話沒有時間限制，只要對方有傾訴的愿望，王擁軍就一直讓他說下去。最長的一個人和他談了3個多小時。就這樣，50個人談了一個多月，此時，他對每個人的要求、脾氣心中都有了數。 　　然后，王擁軍做的第一件事就是：打破大家把當科主任作為惟一前途的現狀。他把神經內科分成8個專業組，腦血管病、癡呆、帕金森等，每個專業組有個帶頭人，每個人根據自己的興趣都可以報名，給這些帶頭人充分展示才華的機會。如開全國帕金森的學術交流會，因為王擁軍是科主任，會議組織者就會通知他參加，但帕金森不是王擁軍的專業，此時，王擁軍堅決會把機會讓給搞帕金森研究的人。 　　把舞臺留給別人，這種寬闊的胸懷，使王擁軍日后擁有了更多事業上的伙伴。經過幾年的努力，目前天壇醫院神經內科的醫生中有70％是研究生，該科自己培養的博士研究生超過了30名，科室從110張床發展成至200張床，是國內較大的神經科之一。 　　 醫生也是管理者 　　 　　王擁軍的名字是和卒中單元連在一起的。是他把卒中單元這個概念引入中國，是他在北京天壇醫院創辦了我國第一個卒中單元病房。 　　醫療的目的到底是什么？大部分醫生對它的回答是，不就是治病嘛！其實不然，如果單純治病，這個醫療模式就不是以人為本的。 　　王擁軍認為，醫療的真正目的是使病人和家屬的滿意度提高。而滿意度的提高來自四個方面：第一，疾病的好轉是基本的要求，沒有疾病的好轉不可能滿意。因此醫術是第一個支撐點，但是單純的醫術是換不來高滿意度的。第二，要有優質的服務。第三，醫患溝通非常重要。因為沒有溝通，患者可能不理解醫生的一些做法。第四，優美的環境。 　　王擁軍就是這樣，他經常用與眾不同的思維方式，去思考著一個個難題，得到一個個不同常人的理念。如王擁軍有一個觀點，“醫生就像公司的經理一樣，也是一個管理者”。 　　為什么這么說？王擁軍進一步向我闡述他的觀點：比如一個人要住院，住院押金是一萬元，當病人把這筆錢交給醫院后，錢就由醫生來替他管了。醫生要替病人理財，把押金當成自己的錢，就知道如何把錢花在刀刃上。老百姓掙錢不容易，城市下崗人員基本保障每個月才幾百元，農村病人就更沒有保障了，一萬元對他們來說是多么重要。如果醫生和病人有溝通，就知道病人的經濟狀況、期望值及其在醫療上的最終要求。有了這樣的溝通，雙方才能理解。因此，醫療的目的不單單是治病，在治好病的同時還要使病人和家屬的滿意度提高，這就是“卒中單元”模式。 　　說起卒中單元，王擁軍如竹桶倒豆子：“卒中單元起源于半個世紀之前的歐洲，很早就開始了推廣，20世紀70年代美國對卒中單元發生了濃厚興趣，通過一系列活動推行組織化卒中醫療的發展。卒中單元不是一種單純的療法，而是一種理念，是病房管理體系。其基本理念體現在規范化的治療、多學科的合作、對醫務人員和病人及其家屬的教育和培訓以及康復的早期介入。它體現了對病人的人文關懷，把病人的功能預后以及病人和家屬的滿意度作為重要的臨床目標，而不像傳統的治療方法只強調神經功能的恢復和影像學改善。” 　　2001年，在人文關懷的理念下，王擁軍在天壇醫院建立起我國第一個符合國際標準的卒中單元病房。該病房以先進治療手段使病人病情得到好轉為基礎，通過良好的溝通及服務來達到病人及家屬滿意的近期目標，遠期目標則是提高病人的生活質量。 　　王擁軍領我來到天壇醫院標準的卒中單元病房，我們穿過寬大走廊來到坐落在東北角的40多平方米的肢體康復室里，平衡杠、減重平板、平衡訓練儀、訓練床、訓練樓梯以及多功能訓練箱等一應俱全，一位中年女病人半躺在訓練床上正在康復治療師的指導下做上肢運動。推開對面的語言室和心理室，王擁軍指著辦公桌上的儀器對我說：“這是計算機支持的語言評價和語言治療設備，那臺是計算機支持的心理評價和心理治療設備。”病房東部，是重癥監護室，幾位重癥病人正在進行監護治療，他們的生命體征畫出的曲線一起展現在護士臺上的電腦屏幕上，同時進行的還有血氧飽和度的監測，和對溶栓病人的監護。 　　“卒中單元的開設，大大地提高了腦血管病人的治療效果，它使病人死亡率降低15％，致殘率降低30％，神經功能每好轉一個等級，就可以為病人節省1000～2000元。同時，病人及家屬的滿意度也大大提高。”王擁軍如數家珍地說，“在目前的醫療水平下，很多疾病是沒法做到完全治愈的，那么改善病人的生存質量也是一個醫生重要的工作”。 　　卒中單元建立之后，王擁軍的腳步并沒有停下來，而是繼續努力讓這一全新的理念在全國各地傳播開來： 　　2004年4月，在王擁軍的帶領和中國醫師協會的領導下，組織成立了“中國卒中中心建設項目”，該項目的最終目的有四個：第一，促進治療的標準化，按照循證醫學標準化的指南來實施治療。第二，提高溶栓的比例。第三，降低病人的費用。第四，提高病人及家屬的滿意度。該項目得到了衛生部的大力支持，并被納入了衛生部的“十年百項”項目。為配合這一項目，2004年和2005年在全國建立了4個培訓中心，分別設在北京天壇醫院、中山大學附屬第一醫院、上海華山醫院以及四川大學華西醫院。這四個培訓中心都肩負著三項工作：招收學員、培訓骨干、全國城市巡講。其中最大的一項工作——全國城市巡講，于2005年5月15日啟動，至2005年底，共巡講了20個城市，南至廣州、北至烏魯木齊，在最后一站——鄭州巡講時，學員達到了900多人，為規模最大的一次。半年的巡講共培訓神經內科醫生1萬1千人，覆蓋了我國神經內科醫生的一半之多。 　 　臨床醫學必須靠團結合作 　　 　　在美國小石城的日子里，王擁軍每個周末外出都要經過一條河。過河的橋上有一條橫幅，橫幅上寫到“上帝說，我們需要交談”。就這句話，讓王擁軍感觸頗多，也讓王擁軍明白：生活中人與人需要溝通和交流。“在美國，人們工作的方式和對資源共享的態度對我影響很大。我所工作的研究所，每個人都可以打開大樓任何一間實驗室的門，共同享用。開始這讓我很驚訝，那時，國內的情況是，大家都拼命地把自己實驗室裝備得很齊全，然后拿好鑰匙，這里只歸我科所有。而美國的實驗室的做法，讓我體會到什么叫開放，什么叫合作。”王擁軍對我說。 　　這一開放的思維和理念，深深地影響了日后在國內一展身手的王擁軍。 　　近些年來，腦血管疾病的發病率和死亡率已經上升成為影響人類健康的第二大類疾病，這就需要一個專門的專家隊伍來治療這類疾病。而國內神經內科水平參差不齊的現狀讓王擁軍十分焦慮：如一位病人找同一所醫院同一科的三個大夫看病，結果三個大夫開了三張不同的處方。如果在美國，美國的醫生在與病人溝通時會對病人說，指南上怎么說，我怎么給你治療。王擁軍意識到，應讓全國幾萬名腦血管病相關專業的醫生遵循一套規范的治療標準。于是，他組織國內27個腦血管專家，耗時一年多，編寫出中國第一部卒中臨床指南，使腦血管病治療規范化。該書一出，大受基層醫生的歡迎，武警水電第二總隊醫院神經內科醫生嚴亦平說：“這（《BNC腦血管病指南》）對腦血管病的系統診治很有幫助，完善了我的神經內科知識。”現在該書已發行了5萬多冊。 　　王擁軍經常在同行中推廣他的理念：“臨床醫學一個人是干不了的，大家必須團結合作。” 　　1998年1月6日，在王擁軍、張微微、張茁等幾位神經科臨床一線專家共同倡議下，北京神經病學學術沙龍（BNC）成立了。 　　BNC的專家委員凝聚了我國神經病學發展的中堅力量，參加BNC活動的成員來自全國31個省、自治區、直轄市的一線臨床醫師，總參加人數達8852名，已經成為國內非常有影響的神經病學學術活動方式。在成立的8年里，BNC為神經病學領域的年輕學者、臨床醫師與專家之間的交流提供了一個重要的平臺。他們舉辦了3次京滬神經病學學術沙龍交流活動，加深了中國最大的兩個城市之間的學術機構的交流。BNC專家6次深入到西部偏遠地區，促進和支持了西部神經科學的發展。BNC發行的書籍在社會上也引起了強烈反響，先后發行了我國第一部反映卒中單元現狀的專著《卒中單元》及《現代神經病學進展》、《BNC腦血管病指南》等，每一次發行的書籍都能成為臨床神經